數位轉型前車之鑑：政策與管理

近年來一直有許多業界前輩，呼籲企業轉型應該由政府與主管機關帶頭推動，一方面透過產業政策制定方向，一方面也較有資源挹注讓轉型順利；而相同的，企業本身也有政策與資源分配的管理問題存在，尤其在面臨轉型過程中，看似最基本的議題卻往往有深遠的影響。

曾經有朋友分享所服務的公司，她負責企業內推廣數位轉型的創新部門，老闆對各部門佈達該單位是未來公司轉型的領頭羊腳色，審批了高於其他部門的預算，然後，就沒有然後了，後續都由創新部門打點，雖然朋友帶著PM團隊逐一向各單位瞭解業務範圍及需求，但各部門也都有自己的舒適圈及溫層，對於轉型每個部門的看法不一，每個部門主管對公司方向各自表述，彙報給老闆，老闆也沒意願會同各主管們溝通，到最後，原本設定推動轉型的部門，卻變成了公司資源拉鋸的來源之一，朋友苦笑地說做數位轉型卻每天處理辦公室文化，就把時間大多都虛耗了。

我相信這也是您我與週圍的朋友們、在公司職場常見的情形；一般情形來說，傳統公司的政策常常被誤認為口號，鮮少被檢視或討論更新，這情形也多半是該公司的經營者需要去面對的，經營者設定政策時，請務必確保團隊對於政策有充分的理解認知，同時需要具備可行性及符合策略方向，才得以立下轉型的階段性行動目標。

另外，轉型過程也常伴隨需要使用較多企業資源，在企業資源分配與管理之間，我會建議先由核心管理層進行開放性溝通，避免在調動資源時失去應有的共識，也能降低組織內爭奪資源或不必要的保護利益情形；萬一真的存在既得利益者對轉型推進造成窒礙難行，具有決策權力的經營者請不要吝惜參與管理團隊，主動去瞭解分析得失利弊之後的輕重損益問題，市場上許多轉型失敗的案例，在於人的因素普遍比你我想像來得高出許多。若經營者只希望把轉型的任務交辦給單一部門或執行專案負責人時，也請給予充足的賦權及空間，在相信對方專業基礎下提供支持協助就好，越能簡化管理對象，越能在眾多的項目中更快完成轉型目標。