Anita是公司的新任主管，在加入公司後，部門資深的部屬Kelly就非常主動地向Anita說明過去公司的狀況以及各主管的想法。一開始，Anita很依賴Kelly熱心幫助她快速適應公司的狀況和了解各單位主管的習性。而經過一段時間，Anita工作漸漸上手後，她觀察Kelly的習性會以過去經驗且加自己的主觀意見向她報告，企圖影響她的決策，如「過去我們都是這樣處理的喔…」、「你這樣做，前任主管也曾經提出來，但總經理是反對的…. 」、「以我跟研發主管的交情，他說你可以不用找他，直接由我處理即可。」
她也愛仗著資深和與處長的私交，會以處長的名義傳達指示。
「這是一直以來處長的習慣喔!他都會交待我先這麼做，有結果我們再跟她彙報」
「處長的昨天line跟我說，要這麼做XXXX。不過，今天他心情不好，建議你不要找他問，就先這麼做…。」
「過去處長都這麼做的，所以建議還是依他的方式….」
Kelly倚老賣老的工作習性已讓Anita感到困擾。在上週發生的事情後，讓Anita思考要採取積極的動作來避免老員工的不適當行為。
上週Kelly傳達了處長要求活動教室的目的為課程及活動使用，不得做其他用途，即日起請倉庫主管將暫存在活動教室的存貨清空。然而因近期的市場大缺貨，採購單位在市場上能拉到的貨就儘量拉貨，以避免缺料而無法生產，故造成有限的倉庫空間需要短期的空間支援。Anita允諾倉庫主管活動教室可挪出部份空間做為緊急因應，以短期支援公司存貨置放的困擾，佔用部份空間並不影響正常活動之舉辦，故Anita不明瞭處長的指示的原因為何。Anita就此論點提出質疑，Kelly一副不置可否的表情，還是一再強調處長對此事的立場活動教室的專屬專用。
於是趁著今天剛好與處長的會議空檔，Anita親自詢問處長做這個指示的目的為何?
原來處長是站在同仁之權益做考量。處長說到，「Kelly說他們社團活動因為場地的限制，只能招募20人。若把倉庫空間挪出來，可以再增加5人加入社團活動。這樣大家自付支付的活動成本就會降低很多。」「活動教室的空間本就不應該是做存貨堆存之用的呀！短期內我們可以先借用，但他們似乎借用很久一段時間，不能總是找藉口說缺貨而一直佔用原本屬於員工活動的空間，反而影響了同仁之權益。」
於是Anita詢問了社長下一次招生日期及預計招生之人數，以安排存貨調度時間。
社長回覆，「現在參與的人數已經夠多了，為了維持教學品質，我不想要再增加參與人數。」、「我知道你們家Kelly有來找我，想再增加學員人數，目的是想讓大家的自付的課程費用可以降低一點，但我覺得課程的品質更重要，所以我並不想要增加人數。」
原來Kelly為了自己的利益偏好，掩蓋了部份事實、從中操作，偏移了事實真相和重點。
資深員工可能有的負面行為
很多時候資深員工在工作上他們最常反應以下四種負面的行為：
1.倚老賣老 :以自己在這裡的多年年資來看待組織，以自己的理解來解釋，如以前都是這樣做的喔、你這麼做和過去的做法不同，主管不會買單的喔…
2.狐假虎威：仗著和主管的交情，在說話時會以代表主管的身份來說明事情。如若是處長，他會先處理A再做B、處長都會指示我這麼做的…，習慣性地揣摩上意以及打著主管的名號來做佈達事情，很多時候是以自己的偏好來處事。
3.假傳聖旨：資深員工因在組織很久，不管是正式或甚至非正式管道，都較容易接觸到上級，故有別一般同仁有不同層次的交情。資深員工仗著這層關係，透過非正式管道來傳達上級的指示，揣測上意，有時候也扭曲了事實。
4. 結黨結派：靠著自己在組織擁有的社交人脈，形成小圈圈。對不喜歡的事採取不配合的態度，且以小團體的力來來抵抗，形成無法前進的阻礙。
若在組織中資深同仁有這樣的行為，一旦有新的政策時，他們就會用上述的四種行為來阻擬可能的創新以拒絶合作、抗拒改變，企圖增加阻力，以打擊主管和團隊的士氣。嚴重的話，甚至仗著資深人員的身份以離職做為威脅，讓不知道狀況的上級會以新任主管的領導風格造成團隊的不安。
如何減少資深員工的負面影響
單位內的資深員工已處於在這個組織多年，習慣了現有的環境，就形成了所謂的舒適圈。畢竟在這個組織待久了，若遇到與過去作法不同或變革時，因過去的工作慣性使然，會讓資深員工的反彈相對地大。他們一方面擔心自身的工作不保、另一方面也擔心他們既有的資源被侵蝕，才會產生負面行為，其最終目就是為了保護自己。有心機的人，如上述故事中的Kelly，會從操作事件的走向，取得對他們有利的立場，故與資深員工的交流很重要，了解他們是什麼樣的心態以有所因應，也避免踩到他們的底線。
1. 同理及尊重：
在公司擁有多年年資，對工作相對熟練也熟稔組織過去的歷史，對於例行性的工作能夠很快處理。然要去調整改變過去的習慣對已形成工作慣性的老員工來說，當然會相對辛苦。每個人的學習曲線不同，對新事物的接受度會因為自己的學習狀況跟不上而產生抗拒，故以同理的態度體會他們可能的心情以及面對的瓶頸或障礙，對方可以感受到你的真誠的。
2. 解除疑慮和不安：
在一個新環境下，你會觀察別人、別人也同時在觀察你。資深員工一旦發現你所做的事有別於過去，讓他產生不安和疑慮時，就會以各種方式來阻擾或是消極應對，拒絶接受新任務、不想改變。如何解除他們的不安，就需要知道他們真正擔心的是什麼。擔心進度無法趕上、不想改變既有的工作模式、手中擁有的籌碼變少…，以解除他們的不安。多花一點時間去關心，以建立彼此信任的關係，才會讓對方放下不安及疑慮。
3. 防止結黨營私：
有時事實的真相就是有人剛好在這裡佔了這個缺，只想在這裡安逸到退休，不要妨礙到他，不容許有任何影響他權利的現象，否則他就會處心積慮拔除這個隱患。細想真正有能力的人不會長年待在同一單位，積極的人會因為自我的成長和追求更寬廣的眼界而投入更多發揮的舞台，而還待在原地的人不是不願學習就是能力不佳。待在原地也並非錯，有些人只是想安逸地過著自己的生活或是某些個人因素考量，而現實的壓力是組織要不斷地往前，若停滯不前也會被淘汰。
因此，資深同仁會為了保護自己，透過上述的負面行為來保護自己原有的資源，以自己的年資和上級交情來證明自己是很有價值的員工，甚至嚴重一點到結黨營私以反對任何與自己想法相異的作法，以避免自己的資源被剝奪。若這時候若不採取行動，就會產生劣幣驅逐良幣的現象，最後的結果不是你走就是我走。
在改變的過程中，讓上層的主管了解狀況很重要，他們的角色很具關鍵性，要有他們的支持才能讓你處理不適合的員工。若你發現這個員工其實就是上層主管放任且授意的，那你終究無法改變這個狀況。
清朝乾隆皇帝的寵臣和珅，因為乾隆的放縱，讓他權傾一時。因和珅善於打交道，故獲得乾隆皇帝的寵信，漸漸大權在握，讓他成為最貪婪的官員，即使多人彈劾也無法動搖他的地位。因為在乾隆的心目中，他對和珅寵信相對於其他人還高，所以他的貪婪對乾隆來說一點都不重要。直到乾隆駕崩、嘉慶帝上位後，很快列出20大罪，最後賜以一條白綾自盡。儘管和珅的抄家和伏法，但受到過去貪污風氣的影響，嘉慶在位時期的官員也學習了和珅斂財的習性，以致國力逐漸走下坡。
這個故事告訴我們，在資深員工背後可能就有一個放縱他們這個行為的高階主管。在這樣的情況下，我們更需要花心思來改善逐漸惡化的狀況，除了教育員工外，以較理性的方式且親與上層主管溝通，不要透過有心人士來轉達事情，才能了解主管的真正指示，也讓主管了解事情的真相。
大多時候我們感謝資深員工的貢獻和忠誠，但若是心態已不正確，就需立即處理，以避免組織氛圍的惡化，造成的負面影響需花更多時間挽救。
