是主管還是部屬的問題

Joanne今天下午和人資主管約談，要求轉調部門。轉調的原因主要是反應單位主管Fred的不當對待，控訴主管Fred以權力壓迫和威脅的口吻來交待指示工作。Joanne抱怨著說主管在指示及分派工作時，總是愛在對話快結束時放話，以威脅的口吻讓Joanne感到十分反感，已受不了再也不想再和他一起共事了。

「沒有在期限完成，你就自己去和總經理報告。」

「你這裡有錯喔!再錯下去，我就跟總經理說都是你的問題….. 」

「作業品質這麼差，到時候我就不管你了，你就等著被fire掉吧! 」

當Joanne試著跟他解釋工作過程中的困難點時，主管就回應

「怎麼又有問題，Daniel來處理都沒事，你怎麼問題那麼多? 」

「這很簡單呀! 之前的專案也是這個流程，為什麼這次不會，你是故意的嗎? 」

其實在Joanne找人資主管的前一週，Fred即已與人資主管討論，就Joanne落後的工作表現十分困擾，他在Joanne一連串的工作失誤下已漸漸失去耐心，一旦出現非預期中的狀況時，Fred就會抓狂。他覺得不是都講過也提醒了不是嗎，怎麼還是沒依指示處理? Fred困擾的是Joanne在工作品質的要求上以凡事做了就好，不想深入去研究以及對自己經手的專案以輕忽態度來處理很不滿，以致於同樣的事情一問再問；Fred也覺得她沒有時間管理的能力，無法將事情做優先順序的安排。還有，對經手的事情有疑問也不先問，直到發生問題才跟主管報告，致使很多事情在一開始可以先處理而未處理，事後反而花更多時間來解決。

就Joanne的狀況，Fred發現在近期的溝通中只要是Joanne來找他，他較常有情緒性的反應去和她溝通。Fred了解他現在的狀況，陷入反思和困感，是自己管理能力和溝通能力出問題嗎?故找上了人資主管想釐清是部屬的問題較多還是主管的問題較多。

1) 部屬的問題?

表現良好的員工，會主動把該處理的工作處理完畢，也會適時反應工作上的進度和狀況，讓主管給予指導和協助，以避免可能的問題產生。而上述Joanne的狀況一定是表現比主管期待的標準還差，看得出Joanne的不用心、工作品質不佳，以及負責的工作有延滯的狀況，讓主管需要花額外的時間確認產出品質、檢視細節、避免專案延誤，甚至當問題發生時，還需要出面解決問題，讓主管備感困擾。

2) 主管的問題?

看似員工的問題很大，然而身為主管，請記得主管最重要的角色與職責在於輔導及協助部屬，改善他們的工作態度。很重要的一點是依部屬的能力和專長來分配工作，以達成組織之目標。現在的職場，員工很重視工作的自主權和彼此的尊重，以威脅和不友善的態度來回應，無助於解決工作上的問題，也無法提升員工的能力。當員工感受不被尊重或心生恐懼時，他們潛意識便抗拒和主管溝通，除非逼不得已，他們才會去跟主管報告，彼此無法敞開心胸建立信任，一旦發生問題，主管也就只能善後。

不管誰的問題、那個是因那個是果，長久下來，都不利組織的發展。員工不能忍受主管管理的情況下，就會進行反撲，在行為上以冷漠回應主管命令、故意唱反調、不願提供想法建議、向人資單位申訴、申請轉調其他部門或直接提出離職。能力不佳的人離職或許對公司是好事，但若是錯誤的領導造成的離職，後面引發的效應更大，可能造成連鎖的離職效應。主管的管理不當最直接就是影響團隊氛圍、單位離職率偏高，組織績效將無法展現，所以是部屬的問題還是主管的問題，已不是那麼重要，最後吃虧的還是主管及公司。

記得我當年剛當上主管時，仍舊很在意和同事的關係，以同儕的方式來對待自己的部屬，但你的身份已和之前與大家的同儕關係是不一樣的，大家也不會以過去同輩的身份來和你應對。所以請認清事實，上班不是來交朋友的，因為職場上的友誼和一般私人間朋友之間的友誼不一樣，在工作上會有許多的利益關係和工作目標的需求，要維持客觀的判斷標準和避免因情感連結下破壞了應謹守的公平原則，保持一定的距離很重要，所以不用在意誰喜歡或不喜歡你，而愈居高位愈孤獨。

公司的同仁能在一起工作，主要是為了公司共同的營運目標而前進，彼此維持合作的關係，合作的默契越佳，對團隊的績效提升有很大的助益；相反地，若沒有好的信任關係，造成疏遠或猜忌，就會事倍功半，阻礙效率。上述案例主管Fred最讓人詬病的是他對部屬的態度，以命令、威脅或刻意貶低的方式來對應員工，一旦讓員工感受到恐懼和被威脅時，更糟的狀況將演變成職場霸凌。

因此，身為主管身份，更要注意保持基本的尊重和職場禮儀是很重要的，千萬不要以情緒來溝通，否則會讓同仁覺得你以主管的權力來欺壓，權力的不對等下只會惡化彼此的關係。維持彼此的尊重，試著去了解對方的想法和立場，學會傾聽員工的意見，是維持良好關係的重要條件，而如何做好管理，又是另一門管理的藝術和學問了。

有些主管對於不適任的員工，會鼓勵他轉調到別的單位，因為不想面對不能勝任人員處理的問題，便把這個燙手山芋轉給別人，待轉調到其他單位後，還是不勝任此職務，讓新單位主管感到困擾。員工在經歷轉任各職務還是無法勝任時，最後公司還是要面對是否要進行汰弱。

我曾經看過某一員工，從硬體工程師轉任至系統驗證工程師，最後又調至專案管理工程師。前任主管均委婉地告知新單位主管此員工不適任前一職務，但其專長對貴單位是有助益的，所以他歷練了一個又一個職務，終於在第三位主管發現員工根本的問題在於做事心態，故毅然決然地站出來提出限期改善計劃，最終以不能勝任方式資遣進行了汰弱，前前後後經歷了5-6年，中間耗費的管理時間、員工績效產出以及最後的資遣成本，最終會發現是很高的成本。因此，身為主管的角色，你們最重要的責任是給予指導，告知他們正確處理事情的態度，同時要了解他們能力的缺口給予指導，從他們的專長和興趣來評估建議他們來從事可發揮的職務，也告知他們處理事情的態度和方法。若是一個僵化心態不求改變的員工，就坦白地告知他可以尋求外面的機會或是要求限期改善，而不是遇到問題一律以轉調的方式來處理問題，反而將問題丟給新單位主管。

管理是不容易的，身為管理職的人要能透過他人來有效完成任務，最終創造組織績效。套句管理大師司徒達賢的話，”管理是具體方法和技巧，是責任與擔當，同時也是藝術”。而對於自身，就努力做好自己能做的事，喜歡的事及符合自己專長的事。