績效考核的跟風
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企業的考核方式，會隨著企業的規模或者跟風模式來進行，以前企業流行導入平衡計分卡時，就安排企管公司顧問進行導入，結果導入半年，覺得也會了，就自己HR部門開始實施與規劃，但卻忘了借用外部力量的助力是很重要的，當然最後結果是失敗的，當目前流行OKR 時，我們公司也要跟風一下，為了節省費用大家認真研究書籍，就自己開始導入，完全閉門造車，後果當然是四不像，連KPI到底要不要繼續執行，更是多方人馬進行角力，唯恐少領了績效獎金，畢竟OKR精神是與績效分開，但是華人的世界，在管理上總是多變的、彈性的，所以最終結果又是很難成功。
不肯投資員工，所謂利他就是利己，越沒有好的績效制度就無法提升企業競爭力，沒有競爭力的公司哪有獎金發給員工，當然優秀員工就留不住了，環環相扣，重要講三次「利他就是利己」，找適合的外部力量協助公司建立制度，雖無法立竿見影，但逐步的內化員工的知識緩緩形成，成了維繫公司運作及成長的基石。
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多準則決策可運用在實務
1. 企業問題改善與分析
2. 供應商管理與決策
3. 商品選擇
4. 促銷方案評估
5. 廠房、設施地點選擇
6. 人員選任及職能評估
7. 專案分析及解決
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然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
許多職場人士對不公正的考績制度感到失望，這會影響員工的士氣和工作熱情。文章講述一位資深員工小A的考績故事，強調良好考績制度的設計應建立在公平、公正、客觀的基礎上。只有如此，才能促進公司與員工的雙贏成長。透過對考績制度的深入探討，呼籲企業重視此議題，讓每位員工的努力都能被真正肯定。
在過去十多年的人事部工作中，我見證了KPI在企業運作中的巨大影響。有效的KPI能夠促進公司流程的順暢運行，反之，缺乏實際應用的KPI則可能導致運作不順，甚至業績下滑。
在這段時間裡，我發現學習的理論知識與實踐經驗之間存在著巨大的差異。雖然課堂上學到的KPI設計原則和理想化模型看似完美，
場景：一家中型公司的人資主管小王正在與人資專員小李進行一對一的指導，討論如何在公司內正要正式推行的新績效考核制度。由於公司成立以來一直沒有正式的績效考核制度，這次的變革可能會引發員工及主管的反彈。
本文以辯論會模式探討了強迫分配製度在績效管理中的有效性與弊端。支持者認為該制度能促進內部競爭，提升整體表現；反對者則指出其可能導致不公平評價，打擊員工士氣。透過正方與反方的辯論，讀者可以深入理解何謂有效的績效管理，及其對企業文化和長期發展的影響。本文旨在讓企業考慮績效管理的長期效果與員工的協作精神。
在這個競爭激烈的職場叢林中，有一種管理方式正悄悄地蔓延，它就像是一道看似美味但實際上充滿陷阱的「職場毒雞湯」——只重結果，不重過程。這種管理方法乍看之下似乎能夠快速提升效率，但實際上卻可能成為扼殺團隊創造力和員工熱情的最大殺手。
在這個講求效率的時代，許多公司都開始採用「只看結果」的管理模式。乍聽之下，這似乎是個不錯的主意——畢竟，誰不想專注於最終成果呢？但是，這種看似進步的做法，真的對員工和公司都有利嗎？讓我們一起來探討這個問題。
OKR是一種目標管理法，它的好處在於由下至上的方式，讓每個人定定自己願意執行的目標，相較於執行KPI是為命令而做，OKR最大的優點是讓員工釋放熱情和創意
當員工具有強烈工作動機時，往往能成為促進組織成長的最大動力。
KPI與OKR兩者有何差異?
KPI是由上而下分配績效指標，並設定績效目標與績
薪酬管理在企業的成功中起著關鍵作用，它不僅能吸引優秀人才，還能激勵員工的表現。本文將揭示成功企業如何運用關鍵策略來合理設計薪資體系，帶給你一場關於薪資管理的魔法秀。
在職埸中曾經參與過一家公司由願景萌芽到茁壯實現，過程辛苦但不茫然，因為知道自己認真努力的工作，會得到回饋。
高層主管由建構願景開始發展公司的營運方針，由遠到近訂定長、中、短期執行計劃，依據目標製定策略目標，依據策略目標給予各階層主管年度的績效目標KPI Key Performance Index。
只要績效，紮根就不重要了
以前我在調查局服務的時候，調查局都有各種KPI指標，長官都希望搶第一，長久下來發展出一套很複雜的績效計算機制。雖然我自己在總局也設計過一些績效指標，個人的感覺卻是績效可以牽動幹員努力的方向，但卻觸動不了深層的工作熱情。
我舉一個例子，當初要鼓勵查察「假訊息」，在某一段期
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