013 令人尷尬的績效面談
閱讀時間約 2 分鐘
每次到了年中，對人資而言的重點業務大概就是績效考核吧，每家公司績效考核週期不太一樣，有的是每季一次，也有每半年一次的。而許多主管在這個時候最大的問題是員工自我評價和主管的評價有所落差，導致每次績效考核後的成績總是有人不滿意..
跟幾個現任主管交流，大家對績效考核一致的問題是，員工本身都覺得自己很辛苦、很努力，績效考核分數應該是優等或A+，怎麼主管在評價表現時，好像不是那麼一回事，積極的員工會來找主管爭取，而消極的員工則是以被動的態度表現在後續工作上。
事實上既然是考核，就一定會有成績或優劣高低，只要有排序或排名就一定會有比較的心態，這是無可避免的事情，身為一個主管的職責，應該要讓員工清楚的知道自己的產出與主管要求的落差，需要如何改善，才能達到所謂的優等生，「績效」跟公司的營運息息相關。小螺絲也曾經被同仁問過：為何我每天加班，使命必達，今事今畢，但主管給我的評價還是平平？？
關於這類的問題我都會以「績效比較」與「工作價值」來說明：
- 績效比較：績效是對比出來的結果，有些公司甚至會以「強制落等」來限制部門主管一定要將部門內的同仁分個高低優劣，也就是說某Ａ如果是85分，但部門內其他同仁都有90分的水準，在比較後，其績效評比一定不會高於其他同事。
- 工作價值：有些同仁很努力，把庶務整理的妥妥的，一點也不需要主管煩惱，延長工時或假日也願意配合加班，但可能經手的業務都是「非核心業務」，所謂非核心業務，小螺絲會定義為：對公司業務擴展或成本控管沒有直接與實質的幫助，但是感覺上不做又不行的工作，例如：文件發送、簽呈整理、資料建檔..等等，我會鼓勵這樣的同仁去提升自己的工作價值，如果能夠提升的有限，那就要主動爭取接觸核心業務的機會。
一般來說在主管很忙的狀態下，不太會有機會常常關注員工對自身工作的狀況及滿意度，而同仁又不好意思反應的結果，往往就是一個業務做了三年、五年的，如果事務變得過於常態，往往會變成即使原本很有價值的工作也變得稀鬆平常，小螺絲覺得視情況去提醒、建議主管幫自己做價值提升，是非常重要的，畢竟工作價值提升了，才有機會去爭取昇職或加薪。
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然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
以前在企業服務，每逢年底都要面對年終考核這樣一個煩心又燒腦的課題。而想要成為一個好的主管，在這個攸關下屬績效甚至未來升遷的重要環節，絲毫都不能馬虎。
KPI的達成，大多有數字輔助，還算容易達成共識，但如果是關於評斷同仁未來是否有機會升職來承擔更重的責任或同仁是否具備管理的特質等等，這方面在人格特質
許多職場人士對不公正的考績制度感到失望，這會影響員工的士氣和工作熱情。文章講述一位資深員工小A的考績故事，強調良好考績制度的設計應建立在公平、公正、客觀的基礎上。只有如此，才能促進公司與員工的雙贏成長。透過對考績制度的深入探討，呼籲企業重視此議題，讓每位員工的努力都能被真正肯定。
年底快到了，你開始年終績效面談嗎？
隨著團隊成長與授權機制，
老闆無法掌握每個人一整年績效表現細節，
同時主管也需要跟自己團隊成員討論績效。
#三明治面談技巧
於是我給團隊建議是在績效回饋的過程，
先讚揚、再改善、最後肯定，
讓夥伴有尊嚴地願意改善做不好的地方，
而不是一
又到了年度績效評核期，所以有些主管可能會遇到，某些平時表現偏後段的同仁，卻在年度績效考核中，寫下自我表現高分優異的內容。這時候在面談時如何以正面且建設性的方式進行成果對焦，並引導同仁朝向更好的工作表現，是每位主管都需要重視的議題。
在臺灣，許多主管對績效管理的理解不足，導致績效評估過程變得麻煩且低效。這篇文章探討了主管們常見的問題與錯誤觀念，並強調績效管理應該是日常工作的延伸，而非僅僅是一年一次的考核。透過定期的回饋與溝通，主管能更有效地協助員工提升表現，從而促進整個組織的成長與進步。
每一個企業、每一個商業模式都會有績效衰退的時候。
尤其身為一個職場的中階管理者，最常碰到的就是上頭(老闆)覺得績效不如預期，想檢討各個團隊跟專案環節，把每一個螺絲都轉到最緊的狀態，只要能多擠出一點獲利，就是當年度最重要的KPI指標。
負責的工作短期看不到績效, 這是從事某些專案管理工作以及行政類型工作的人常會面臨的問題。沒有具體的工作成果, 年底的考績就很難拿到高分, 也會影響升遷和加薪的進度。在這樣的情境中, 能做什麼來讓主管對自己的表現更有感呢? 我認為可以從3部分著手...
無論是試用期後的評核還是每年年度的年中或年底考核，常常會出現一些令人困惑和不滿的情況。被考核的人認為自己表現超出標準，但打考績的人卻認為只是恰如其分，甚至差強人意。這其中的原因多種多樣，其中一個關鍵的原因是：角色認知不一致。
在職埸中曾經參與過一家公司由願景萌芽到茁壯實現，過程辛苦但不茫然，因為知道自己認真努力的工作，會得到回饋。
高層主管由建構願景開始發展公司的營運方針，由遠到近訂定長、中、短期執行計劃，依據目標製定策略目標，依據策略目標給予各階層主管年度的績效目標KPI Key Performance Index。
不傳統人資的職場大小誌主管篇，是來自一個小夥伴的困擾，
主管希望小夥伴能多做一些，而小夥伴困惑在自己明明已經很努力...
職場中常見的主管與員工的分歧，其實還可以這樣去看，那樣去試～
４點整理自我檢核盤點法，把焦點放回自己，找到工作動力！
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