有一種晨起， 叫做失眠...... 年紀大了， 真的不能睡前喝過多紅茶。一掛初陽、 一抹山景、 一抹客廳、 一杯大溫水、 一本黃仁勳， 這是我的早晨。輝達之道， 道絕對有道， 前言第一頁， 就十分引人入勝 - 「在輝達， 白板不只是會議上首要的交流工具， 也同時代表可能性和短暫性： 一個成功的構想， 不論多精湛， 最後都會被擦掉， 被新構想取代。」謝謝老闆給予參加公司讀書會的機會， 也許一輩子不會創業， 學習「創業家精神」， 永遠是可以的。
二、黃仁勳：「我們學到，少做點東西比做太多東西好。雖然做很多東西的 PPT 看起來很厲害，但沒有人會去店裡買瑞士刀。」
恐懼和焦慮就成了黃仁勳最愛用的激勵工具。他會在每一場公司月會上跟員工說：「我們再三十天就要破產了。」
三、黃仁勳認為：時間應該用來解決下一個問題。最致命的罪過就是回顧過去的成就，好像它們可以保護你免受未來的威脅。
四、黃仁勳 ：「期望愈高的人，韌性愈差。不幸的是，韌性對成功非常重要。偉大和聰明無關，偉大來自於性格。如果你追問我成功之道為何，我始終如一的答案是 -希望你承受足夠的痛苦和磨難。」
出自：輝達之道，頁 31
五、黃仁勳：「第二名就是頭號輸家。」
六、「粗略的公平」原則
輝達剛開始和台積電合作時，蔡力行是 TSMC 的營運執行副總，當時負責所有製造業務，也是輝達的首要窗口。
輝達在圖形領域的成就，使它成為台積電前三，甚至前兩名的客戶。
蔡力行記得 黃仁勳 在價格方面咬得很硬，很會討價還價。黃仁勳會一再重申輝達只有 38% 的毛利率。有一次，雙方爭執不下，促使蔡力行飛往加州，跟 黃仁勳 碰面。
「我真的服了。黃仁勳 說，他做生意的哲學是 - 粗略的公平。粗略的意思是，合作關係並非一片平坦，而有高低起伏。但公平是最重要的。
經過一段時間，例如幾年，雙方的利益會大致均衡。」
對於蔡力行來說，這是雙贏的合作關係，而並非每一次都要贏。只要幾年後，雙方大約 50：50，正向關係就成立。
「我對他的生意人特質印象深刻，」蔡力行回憶，「當我們的晶圓沒有按時交貨給他，他會毫不客氣地打電話給我。完全不客氣。但跟他一起，我們遭遇，也克服了很多逆境。
過去 30 年來，你找不到更好的夥伴關係了。」
摘自：輝達之道，頁 131~133
七、黃仁勳 ：「贏就對了。跑得快的人，可以占領所有地盤。」
出自：輝達之道，頁 136
八、黃仁勳：
「事實證明，
透過直接向很多人傳達訊息，
而不是一對一交流，
讓公司變得更扁平化，
資訊傳播得快，
員工也獲得授權。
這種架構（管理模式）是經過精心設計的。
你希望公司規模大到足以完成目標，
但也要盡可能維持小規模，」
而不會被過度管理和流程拖累。
摘自：輝達之道，頁 205
～【忙碌可以，盲目不行 - 植牙教練碎語 No. 380】
九、黃仁勳啟動每個新專案時，都會指派一位負責人，稱為「機長」( Pilot in Command, PIC )，直接向他匯報。
每個專案都有一個機長。
每當黃仁勳談到某個專案時，
他總是想知道「機長」的名字，
沒有人可以推託說：
「這件事是某個團隊負責。」
每件事一定有一個負責人的名字，
他該負起責任。
「機長」被黃仁勳賦予相當的權威與決策權，並享有優先支援，作為承擔這種責任的回報。
摘自：輝達之道，頁 206
～【忙碌可以，盲目不行 - 植牙教練碎語 No. 381】
十、黃仁勳每天會閱讀 100 封郵件。星期天，他會搭配高原騎士單一麥芽威士忌，閱讀更多信件。
他說：「我喝著威士忌，一邊處理電子郵件。」
由於黃仁勳回覆 Email 的速度極快，一位前員工說：「如果你在週五晚上寄出信件，會一直提心吊膽，因為黃仁勳會在週五半夜回信。你的週末就毀了。」
因此，大多數員工都會在週日深夜寄出信件，然後在週一早上上班時就處理黃仁勳回信的指示。
摘自：輝達之道，頁 210
～【忙碌可以，盲目不行 - 植牙教練碎語 No. 382】
十一、別跟黃仁勳胡扯。
最好的方式是對他坦言：
「我不知道，
但我會查清楚。」
摘自：輝達之道，頁 211
～【忙碌可以，盲目不行 - 植牙教練碎語 No. 383】
十二、黃仁勳是技術型的創辦人與執行長，這也是輝達相較於其他競爭對手的優勢之一。但是，如果說他只是技術專家，那就低估了它在延攬和培養適合輝達文化人才的能力。
他讓員工在個別專案上擁有高度自主性，但前提是這些專案必須與公司的核心目標完全一致。
為了減少模稜兩可的情形，黃仁勳花很多時間與員工溝通，確保公司每個人都清楚知道公司的整體策略和願景。他提供的資訊能見度之高，是在大多數公司只限於高層主管流通分享的程度。
一位曾在一家大型軟體公司任職的資深高管表示，他始終對一件事印象深刻，就是當他與輝達的多位員工交談時，他們從未相互矛盾。
上層傳達的訊息一致，輝達員工接收到這些訊息後，都能領會，並融入到自己的想法裡。
摘自：輝達之道，頁 287~288
十三、黃仁勳希望員工能不斷擴大公司和他自己的知識庫。他的高階主管笑言，黃仁勳有個習慣，幾十年來都沒變。每次他們當中有人從商展、遊戲活動或到台灣出差歸來，他都會攔下他們，逼問對方：「那麼，你學到了什麼？」
「這點很能反映黃仁勳的特質，他總是好奇地想知道外面發生了什麼事，」費雪說道。「他只是想知道外面世界發生了什麼，這樣他才能做出更好的決策。」
十四、當員工開始喋喋不休，黃仁勳就會說「LUA」，這字的發音類似「魯阿」。輝達高管卡坦札羅解釋，LUA是黃仁勳耐性即將耗盡的警訊。當他說出這字，是希望員工停下來，然後做三件事：傾聽問題、理解問題、回答問題（Listen to the question. Understand the question. Answer the question，LUA）。
卡坦札羅說：「LUA的意思是提醒大家集中注意力，因為你正在談論重要的事情，所以你需要專心地做好它。黃仁勳不喜歡員工用抽象的概念或吹噓的方式迴避問題。每個在黃仁勳麾下工作過的人都聽過 LUA。」
LUA也是黃仁勳的口頭禪。為了這本書，我訪談的每個人都提到黃仁勳具備以下過人的能力：傾聽、理解並回答任何有關高階運算的問題。裴恩學（Eunhak Bae，音譯）是輝達的長期投資人，特別看重黃仁勳能「全方位探討每件事，不僅從技術角度，還包括商業觀點。當我想到科技界能真正全面且深具見地剖析問題的執行長時，黃仁勳便脫穎而出」。
摘自：輝達之道，頁 298~299
十五、黃仁勳的管理哲學
- 「該多則多，該少則少」
開會時，務必要把時間和資源花在刀口上，只邀請必須參與且具備相關知識的員工。如果員工的出席並非必要，就應避免浪費他們的時間。這種高效的資源分配模式不僅提升生產力，也展現了對員工價值的尊重。
- 「頂級的人才，頂級的合作」
員工和公司資源應該精準投入於能帶來最大效益的領域。雇用最聰明、最能幹的人才，這些人不僅能解決問題，更能在面對新挑戰時靈活應對，成為公司長期成長的基石。
- 「用人一律用最好的」
最好的人才能解決問題、隨機應變。
- 「批評是禮物」
輝達鼓勵直接且建設性的反饋。只有在開放接納批評的文化中，員工和公司才能持續改進，邁向卓越。
- 「不要擔心分數，要擔心在場上的表現」
無論是股價波動還是其他外部影響，重要的是專注於手上的工作，交出優異的成果，創造真正的價值。
- 「這是世界級的嗎？」
輝達的產品、人才招募、營運方式，都必須以業界最高標準作為衡量基準，確保持續處於領先地位。
- 「我們不瓜分市占率，我們創造市場」
- 「所謂策略，是選擇放棄哪些東西」
- 「讓我們回到核心原則（第一性原理）」
從零開始，採用全新角度解決問題，這種基於第一性原理的思考方式，讓輝達能夠突破傳統框架，不斷創造新價值。
摘自：輝達之道，頁 303~306
十六、在輝達，「白板」不只是會議上首要的交流工具，也同時代表「可能性」和「短暫性」：
相信一個成功的構想，不論多精湛，最後都會被擦掉，而被新構想取代。
摘自：輝達之道，頁 11
十七、
輝達的「瀕死經驗」-
「我們還年輕的時候，搞砸了很多事。輝達不是從第一天就偉大的公司。我們花了 31 年才讓它變強。」黃仁勳說。
「我們前兩款設計都是差點毀掉輝達的賠錢貨，」他說，「但我們戰勝自己，活了下來。我們是自己最大的敵人。」
輝達有好幾次瀕臨破產的經驗。但每一次，在沉重壓力下，它都能從犯的錯誤中學習。它留住了一批死忠的員工，其中很多人待到今天。當然，也有人離開。
「每一次危機，都有人離開；每一次，我們都重新振作起來。我們療傷止痛，讓它活下來。」黃仁勳說。
摘自：輝達之道，頁 15
十八、「這麼多年來，我了解事情會怎麼發生。人們會怎麼保護自己的地盤，會如何捍衛自己的想法。我建立了一個更扁平的組織，」黃仁勳說。他對抗暗箭傷人、表裡不一和鉤心鬥角的方法，是「公開問責」-如有必要，也公開讓人難堪。
「如果有哪個領導者剝奪了別人的機會，我會大聲說出來。我不介意指責他人。你這樣做個一兩次，就沒人敢亂來了。」他說。
許多輝達前員工都指出，輝達沒有大型組織常見的「辦公室政治」和「優柔寡斷」。
他們形容：
「輝達不只是授權給他們，更『要求』他們履行自己的專業使命，並以此作為必要的雇用條件。
這也許就是「輝達之道」－
「一種堅定不移、相信盡力做好工作就會獲得豐厚回報的信念；也是一種在逆境中堅持到底的動力，或者『純粹的意志力』」。
摘自：輝達之道，頁 17～18
十九、輝達 Nvidia 的創名始末：
一開始是設定 envy 的拉丁文發現的「Invidia」，一方面回憶他們研發 GX 的成就，他們相信，他們的對手，都嫉妒他們的成就；二方面，去掉「I」，只留下 Nvidia，以紀念當時正在研發的 NVI 晶片，也希望有一天 Nvidia 成為眾人嫉妒的對象。
摘自：輝達之道，頁 61
～【忙碌可以，盲目不行 - 植牙教練碎語 No. 369】
廿、輝達分別從紅杉資本和薩特山創投拿到 100 萬美元，合計 200 萬美元。
他們終於有夠多錢投入第一塊晶片的研發，也開始支付員工薪水。
這是令黃仁勳和其他 Co-Founders 感到謙卑的時刻：
他們是憑過去的聲譽拿到資金，而非他們的商業計畫或產品示範。
黃仁勳說：「你的名聲走在你前面。」
摘自：輝達之道，頁 68
廿一、輝達第一位女性工程師 - 蘭得利上工後，一度難以適應輝達緊張的文化。非但平常日都要加班到晚上 11 點，週末也幾乎整天都在加班。她記得有一次某位高階主管在星期五傍晚時問她那個「週末」的工作目標。蘭得利於是向黃仁勳反映，工時太長。
黃仁勳回答：「為奧運備戰的人，也會抱怨大清早就要訓練。」
黃仁勳傳遞的訊息是：漫長的工時，是追求卓越的必要條件。直到今天，他仍未改變這個觀念，依舊期望員工才用極端的工作習慣。
摘自：輝達之道，頁 97~98
廿二、黃仁勳稱公司的業務團隊是「綠扁帽」（美國陸軍特種部隊），他要求每個業務代表都要成為「你的客戶的執行長」。他們需要比客戶自己了解其業務。
摘自：輝達之道，頁 195
廿三、黃仁勳：「我每天早上照鏡子時，都會對自己說，『你真差勁。』
摘自：輝達之道，頁 202
廿四、「黃仁勳非常可怕，」一位參與開發一款 Wi-Fi 產品的輝達前產品經理說，「你去開會，但他對產品的了解程度比你還高。」會議上，黃仁勳告訴大家，他懂各種 Wi-Fi 標準的技術細節。該產品對輝達的策略並不重要，但黃仁勳依然抽出時間精進這項技術和規格。「他甚麼都知道。我們每次開會，他可能是準備最充分的人。」那位輝達前產品經理說。
摘自：輝達之道，頁 220
廿五、黃仁勳與員工的溝通風格是 - 直接、簡潔、關注大局。
一位輝達員工說，「電子郵件很多，黃仁勳提醒大家，『報告工作成果時，應該對看信的人抱持『同理心』。不要把所有東西一股腦兒地丟給他們，必須要以『能引起他們興趣的方式』呈現。當他們感興趣時，就可能追問更多細節。」
黃仁勳意在要求員工「謹慎對待彼此的『注意力』，如果想在大企業裡發揮影響力，切勿浪費他人的時間。
摘自：輝達之道，頁 223
廿六、看電影時，黃仁勳說他從不記得電影內容，因為他從頭到尾都想著工作。
「我每天都在工作，沒有一天不工作。如果我不在工作，就在想著工作。工作對我來說就是放鬆。」
摘自：輝達之道，頁 224~225
