為何職場菜鳥進公司常遇到老鳥不給好臉色?

當新進員工入職時，職場中的資深員工多數不太願意在工作上給予協助，甚至部分企業的資深員工連最基本的工作交接都不願意，這也直接導致很大比例的新進員工選擇在三個月內進行職務異動，甚或是直接離職。

職場中的資深員工不太願意給新進員工主動協助的原因(尤其同部門、同工作性質)，主要可歸咎於多數職場中同事之間本質上的競爭關係，而非競合關係(與企業文化、制度有關)，也因此資深員工對於新進員工即便不擺態，也很少會願意去協助或幫忙。

老鳥帶人績效總是不彰，是全然能力不足還是人性問題使然?

筆者發現，現如今許多的企業老闆對於資深員工不願意帶新進員工、世代無法傳承、主管不願意找比自己學經歷好的部屬等相關現象已有所認識，至少就筆者自身經驗已聽過兩家資本額百億以上的上市公司董事長、總經理級人物親自談過這個問題。

不過企業主或高階主管是否曾深度思考過，究竟為何職場中的資深員工不願意帶新進員工? 即便高階主管口頭上要求要友善對待、主動幫忙新進員工，但是成效總是不彰? 造成的後果除包含新進員工離職率居高不下外，企業的年資斷層也越來越大等狀況。

當然會做事的資深員工不一定會帶人、績效好的資深員工不一定就是好主管，不過多數情形下，至少就部份工作內容做交接、企業流程、既定做法上的提點應該是沒問題的，偏偏資深員工帶新進員工的成果就是不怎麼樣?

老闆或高階主管們可以思考，究竟是資深員工專業能力不足、時間不夠、或是人性問題使然? 單純從口頭上要求就能夠解決問題嗎? 這個問題的處理，僅從會議上將問題丟給資深員工即可完成嗎?

舉個例子會更清楚，當兩間公司在競標的過程中，業主無條件要求已承包過標案的A包商必須協助新競標廠商B包商，告知及提點其投標流程、投標注意事項、商品規格等內容，各位想想這合理嗎?

在明確問題之後，接著筆者將帶大家進入重點，究竟該如何增加資深員工願意帶新進員工的意願度並提高成效。

該如何使老鳥願意帶菜鳥?先搞懂職場的競爭關係與競合關係!

正所謂工欲善其事，必先利其器，欲解決人性問題，企業主或高階主管就必須從企業文化、體制制度等層面著手，讓資深員工與新進員工之間不是只有全然的競爭關係，更是"競合關係"。

欲打造職場間資深員工與新進員工的競合關係，有兩大重點:
第一、企業文化塑造:由企業主或高階主管帶頭宣誓及示範，明確表示企業未來欲施行的制度為何(教練制或師徒制)? 為何要施行此制度? 帶來的益處又是什麼?
第二、配套措施設計:企業主或高階主管必須在實施教練制或師徒制前，將績效管理制度、獎懲制度設計妥適，讓資深員工在帶新進員工過程中，不會只感受到競爭關係，而是能藉由帶新進員工，讓資深員工本身的績效獲得更高評價，甚或是獲得實質獎勵。

舉例而言，由公司設計一套制度，當資深員工所帶的新進員工順利通過各階段考核或完成特定專案時，資深員工的績效分數將相對增加，且績效分數所對應到的獎勵措施也能夠讓資深員工獲得實質獎勵。(獎勵務必確實執行，光說不練將帶來反面效果)

菜鳥進公司，該如何快速協助其上手? 三階段幫助菜鳥用最快速度進入狀況!

第一階段、淺談工作交接的必要性(責任人:工作前手)

為何要做工作交接?

筆者曾在某官股傳統產業中聽過資深員工將工作交接錯誤定義成專業教學，甚至是要求新進員工不要任何事都要別人幫他做好好的，必須自己獨立作業，不過從頭到尾，該名新進員工僅向資深員工詢問有關於工作交接事項爾爾...。

顯然從上面案例中，可以得知在傳統產業部分資深員工並不清楚工作交接目的為何，並且錯誤定義工作交接這件事。

由於職場中，多數工作並非從零到一，而是必須遵照公司的既定流程、資料、規範及做法下去操作，此時若完全不做交接，新進人員即無法得知前述內容，遑論如何接手；另一方面，正是因為每個產業、每間公司、甚至是每個部門對於類似事務的處理方式、側重重點皆有所不同，即便是具備其他產業、其他公司任職經驗的新進員工，對於跨產業、跨公司的轉職，類似事務處理上可能都會有落差，為盡速彌平做法上、流程上的落差，讓新進員工能盡快融入作業流程帶來貢獻，才必須做好工作交接。

這邊筆者舉個例子，一般在產業界的總經理室或企劃室等高階幕僚單位，我們在做專案時會側重專案本身的實質內容規劃、是否能據以執行、時程安排、追蹤狀況、效果好壞與否，這是對專案本身實質內容的掌握，也確保專案目的、範疇、時程、品質、成本及效益等要求得以具體實現。不過在某些官股傳統產業，企劃室的專案側重重點會偏向改辦法、修制度、做表格、訓練教材、語句修飾、排版格式等非常純粹的文書作業，甚至是內部作業流程比起產業界也複雜許多，但是在實質專案內容的掌握上，可能就全然交由其他部門規劃，可得而知兩種不同產業的作法可謂是大相逕庭。(以後者狀況而言，當其他業務相關部門配合度較低時，該幕僚單位除文書作業之外的專案實質產出，可能就非常的差強人意)

根據上述說明，當具備產業界經驗的新進員工進入到官股傳產時，若資深員工或前手沒有做到基本的工作交接，即便再有經驗的跨產業轉職人選亦無法全然得知新公司的既定流程是什麼? 過去做法是什麼? 以及到底在哪些流程中會產出哪些資料是必須配合使用的? 更遑論產業界與官股傳產在做法上既存的極大落差。

工作交接有哪些步驟?

1.步驟一、前手交接資料整理

工作交接前，前手負責人必須先將手上工作梳理一遍，盤點例行及專案類別工作項目。例行性工作可將工作頻率、內容、執行流程做臚列；專案性工作可將專案範疇、任務、時程、品質、規格、利害關係人、會議文件、專案流程等事項及文件做臚列及整理。

2.步驟二、口頭交接說明

交接資料整理完成後，前手需與後手接交人依據步驟一所整理的人流、物流、金流及資訊流等內容進行口頭說明，這邊要特別注意的是，專案性工作項目由於變動上較為頻繁、流程等事項複雜度高，盡可能將專案上涉及變動的範疇、任務及其過程與原因口述一遍，接交人後續在執行專案任務時，方可避免判斷上錯誤或重蹈覆轍。

這邊特別點出一個重點，筆者曾聽過有傳產高階主管認為是否應當執行工作交接與新進員工是否有足夠工作經驗及年資有關，這是一個很明顯的誤區!! 承如筆者前面所述，每個產業、每間公司作法及流程皆有所不同，工作上側重重點更是大相逕庭，即便同產業不同公司，做法上及流程上都可能存在很大的差異。因此，落實工作交接這件事除了能為公司提高人均產出效率、穩定工作品質之外，同時也能幫助新進員工盡快融入狀況帶給公司充分貢獻，與新進員工是否有足夠年資或工作經驗並無關係。

附帶一提，即便新進員工真的有能力靠自己在短時間內釐清過往的工作流程及資料，再以自己的專業經驗去判斷與執行(細節上仍無法面面俱到)，但是當某些資深員工意識到新進員工在短時間內即可獨立作業，甚至是在部門所缺少的實質產出部分能夠做的更突出時，可能又會引起資深員工的生存危機，產生工作上的危機意識，進而有後續的人際、工作面上的負面布局。當然，這又是另一種狀況，未來有機會再做分享。

即便新進員工的工作年資、專業經驗皆相當充足，一樣必須落實工作交接。確保新進員工能夠遵照公司的既定流程及要求下去執行。

3.新人實做或口述一遍

前手工作交接完成後，最好的情況下是能夠有時間讓後手依據交接說明及流程，執行一遍後確認無誤方為完善。不過，即便職務異動時間上的關係，沒有時間讓後手執行一遍，至少應在交接完成後，由後手將例行及專案工作事項口述一遍，確認其確實了解。

4.檔案資料完整交接

新進員工將交接事項執行一遍確認無誤後，前手便將資料交由新進員工保管，並由新進員工確實依據公司資安政策、權限管理等要求，將資料妥善歸檔或上鎖。到此工作交接即告一段落。

本段最後，筆者特別強調一件事，工作交接並非專業教學，在專業上，企業就是確定新進員工具備工作上專業後才將其招募進來，而其到職後在工作上涉及的專業判斷、做事標準等，皆以其過往的專業知識及經驗去下判斷與執行；而工作交接則是因為每間公司都有其流程及作法，為了讓新進員工能夠遵照公司既定流程及作法將工作妥善處理完成，才需要做工作交接。

工作交接是交接"流程及資料"，釐清"事情脈絡及來龍去脈"，並非專業教學。

第二階段、新人入職的企業級、部門級別職前教育訓練(責任人:人資、部門主管)

企業級別職前教育訓練

• 目的:透過公司級別職前訓練，讓新進員工快速熟悉公司狀況、重要申請流程及規定，通曉行政庶務性的通用事項。
• 責任人:人資單位。
• 訓練內容:公司環境介紹、企業文化、工作規則說明、通用申請流程說明、企業Portal使用方式、出差、零用金、文具等庶務申請、特殊企業規定告知(兼職限制等)。

部門級別職前教育訓練

• 目的:透過部門級別職前訓練，讓新進員工了解實際工作範疇、流程與品質等要求。
• 責任人:部門主管、組級主管。
• 訓練內容:工作範疇扼要說明、將該職務工作流程化、標準化後，可視化說明並告知新人、利害關係人說明與介紹、專案任務上的重要事項說明。

補充說明:部門級別職前訓練VS工作交接

部門級別職前訓練由部門主管主導，主要講述工作範疇及處理事情的重要標準、判斷原則及重點，通常屬於大原則性、大方向上的內容，顆粒度較大；工作交接則是實際處理每一件事情的流程及資料處理方式，顆粒度較小、更為細緻。

第三階段、教練制或師徒制的實施(責任人:受指派老鳥、部門主管)

通常在企業實務運作上，比較有規模的公司通常部門主管的管理跨度比較大，因此比較難撥空對新進員工做一對一的教練或指導，比較可能的運作方式會是由部門主管指派資深員工作為教練Coach或導師Mentor，協助新進員工快速進入狀況。

淺談教練制

• 教練制是什麼? 教練制是由所指派的教練Coach，以提問的方式引導新進員工思考工作應該如何執行、執行上該注意哪些事項、又該做些什麼。
• 執行重點為何? 透過提出問題，引導新進員工去說明作法及思考，過程中再給予回饋與引導，這種作法會比較要求新進員工對於該工作項目具有一定專業經驗及認識，如此才能夠理解教練所提出的問題，並針對問題的核心予以回覆。
• 適合對象: 對工作範疇具有專業知識及充分工作經驗的新進員工，如高級專員、主管。

淺談師徒制

• 師徒制是什麼? 師徒制Mentoring是由所指派的導師，在工作項目上直接指導新進員工實際作法以及如何執行。
• 執行重點為何? 導師透過分享執行經驗、實際狀況並告知做法的方式，帶領新進員工直接掌握執行方式，並在其實際執行時給予建議，屬於全方位的指導及照顧。
• 適合對象為何? 對工作範疇專業知識上略有不足，相關工作經驗較少的新進員工，如一般專員、部分資深專員。

依企業實際狀況導入相對應制度，以落實世代傳承

了解教練制及師徒制差異後，企業應該依據新進員工以及該職位的實際狀況，導入不同的領導制度，一方面對資深員工而言，他們能夠複習專業內容，教學相長；一方面對於新進員工而言，也可以透過資深員工的領導，快速進入狀況並帶進貢獻。

附帶一提，無論企業是實行教練制或師徒制，新進員工到職時都必須先確實做好工作交接。

世代傳承成功的必備要件! 高階主管的宣誓、專案化導入及定期追蹤執行狀況

現如今Z世代已逐漸成為職場中的主要執行角色，企業在世代傳承的規劃上更是需要加快腳步，無論是在世代溝通、消彌隔閡以及工作傳承上，都必須做全方位的規劃。不過在做好世代傳承的規劃以及執行之前，首先企業主或高階主管需先進行宣誓，以身作則並確保整體企業文化上及制度上符合職場中的競合關係，而非競爭關係。

再者，企業必須將相關規畫予以專案化、績效化，並落實追蹤管理與PDCA，定期於高階主管會議中提出簡報及討論，以上要件滿足後，世代傳承的整體規劃方可能落實，否則僅是口頭交辦，當其與人性問題相碰撞後，將淪為南柯一夢。

筆者為謝易芨｜專業經理人，現為 Marketing&BD Manager | LED Lighting Manufacturer in Taiwan-TJ2 Lighting，擅長營運規劃、數位行銷與流程制度設計。

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