104提問:當主管有好處嗎？覺得現在部屬脾氣比主管大| 對外關係省思，當主管值不值

前言

前面提到的對自己或內部家人的思考與準備，但更多時候外部關係人的掌控會更加困難，且一旦有所忽略，是有可能會難以收拾，所以思考領導工作時，除了思考自己覺得值不值得外，對外部關係人的評估也是一大痛點，要思考是不是和組織或鄰近他的能夠有良好的協作，如橫向協作或部屬會不會受傷，願不願配合你的領導風格，有沒有好夥伴，都會影響你之後的領導工作，在接受領導職位前，最好也要對這些外部關係人做好評估，避免上位後變成夾心餅乾，想要推動的目標一直窒礙難行。

一樣，回過頭看，如果再有一次機會，我將對外關係人分坐三大面向去考量，或是當了之後應該要做些什麼準備的思考，看看自己是不是真的適合在這組織當主管，而且更多倒不如說更多是在思考當上主管後如何好好的與夥伴們合作。

1.主管還有主管的主管

建議要多跟主管對齊想法與目標，尤其新上任的時候，在發表一些決策前最好都要先私下諮詢一下，不要讓人覺得提把你上位之後，翅膀就硬了，此外這也是一種尊重的表現。

小主管的領導其實有大半還是停留在上令下達與執行的階段，先共同確定主管對你的期待(表現，政治或心理等等)與目標，甚至是他對團隊的期待。

另外有時你的領導獲成功，獲得一些稱讚時，也要說一聲都是主管一些的指點，這樣其實不適為了拍馬屁，而是讓人覺得你不忘本而願意教你更多，就算是你的政敵也會覺得你這人不會忘本，而在某些時候更尊重你。尤其出包後，主管挺不挺你(信任度)，攸關你能在這位子活多久，當然出大包可能就沒人可救，這就是另外的話題了。

另外個人從當兵擔任預官時就養成定期回報的習慣，讓長官掌握資訊之外，更多的是一種態度去表達尊重。而且要隨時做好筆記或紀錄，免得突如其來的發問。主管也是人，讓他更有安全感，才能對你更放心。

如果能跟老闆有默契且價值觀相同，專案或任務執行時他能認同你且挺你，或是即便他不了解但也信任你的決策，真的做是起來會很開心，即便是鳥事，其實都大家都能苦中作樂共挺時艱，對我來說能找到志同道合的老闆真的會是讓工作順心很多。我當時因為派系鬥爭問題，突然已經有默契的原老闆走了，雖然試著與新老闆配合與調整自己，但那種血肉相磨與不被信任的感覺，想想就會讓人對上班或工作很心累，NPI專案執行已經很蠻累人了，還要一直跟老闆溝通，最後花了一年無果，剛好遇上家裡有事情就裸辭。 深深體會到前輩說的，跟對好老闆是職涯最重要的事情之一。

另外這邊個人想特別提到針對”老闆的老闆”的了解與互動，可能很多人無法理解，畢竟這一般人會認為是你上司才需要應對的現象，但我個人見解，你老闆的服務對象，其實有時才是你工作貢獻成果所服務的對象!! 你老闆的客戶或stakeholder其實是老闆的老闆，如果搞定他，你老闆才會開心，你也才會容易比較開心。另外當你老闆讓你不開心時，老闆的老闆說不定能幫忙你(這句話我只能講得很隱諱 )。

另外如果跟老闆感情比較好，報告做出來後，還可以一起猜題看老闆的老闆想要什麼，甚至模擬開會情境，這個模擬練習的思考，真的對我後續主管職能成長幫助非常多，了解高層或組織的需要，是在執行面上令下達的小主管時難以去接觸的，但透過這練習能提早培養相關的視野與想法，個人覺得非常值得。而且一旦能逼自己養成多兩層以上的高度去思考團隊的管理，也會更加容易了解某些時候為何要做這樣的指令或權衡。外面一些教學講師，有時稱作是陽台上的觀點，再次強調，養成擁有此視角的思考，個人覺得對前期小主管自己在做決策與覆盤時非常有幫助。

2.同儕(未來的部屬)

個人用的最順的部屬管理方法，是在軍中當菜排預官時摸索出來的一套叢林法則，稱作:抓大，訓小，用中間。

抓大，當時在軍中的用法就是抓住是士官長與老上士們的信任，想辦法獲得他們的尊重，作法可參考的前一點中，如何獲得主管信任的一些作法。 但在社會歷練後，我把這項作法轉化為抓住組織內的粽子頭或意見領袖，只要能掌握他，他自然會幫你帶對其他人或是甚至幫你管理其他人的腳色。

只是因為我們被晉升為主管，而團隊中的意見領袖，很高機率會是你的原本競爭者，如果彼此間沒有競爭那倒還好，可能還有機會獲取彼此信任。但如果在競爭途中就撕破臉過，就會非常尷尬，建議維持表面的和平，通常我的經驗是對方也會想走去其他地方，或是主管也會想辦法將他調離。

如果這時有其他地方的主管缺，不妨可以推他的上去，順利就讓他轉走，但若不行就是只能先跟他保持距離，就怕有時在某些場合他可能對你的決徹有所議論，覺得你不過如此，自認會覺得比你做的好，甚至帶團隊的議論風向，建議這時先穩住自己的主管，先讓他站在你這邊，再去穩住其他的二號或三號人物，當他自己玩過頭時自然會被摸頭或是調離，當然這一樣只是個人比較邪惡的現實經驗。

訓小，顧名思義就是訓練新人，讓他知道有事可以找你依靠，也可提醒他一些事情讓他不要怕被凹，難免社會上新人一開始都做雜事會被凹，給予他適時的鼓勵之外，也可以給予訓練，在必要時能給他表現的機會，當他對團隊有所貢獻時，他本人與大家也會記得你的協助

用中間，在軍中，對於我們這些菜比八的預官而言，最可靠的又能請得動的夥伴，多半是中士或下士班長等等，畢竟他們會對階級有些認命(?!)另外多數都是願意好好做事的人。

但在社會歷練後，我把這項作法慢慢有些調整，變成抓在比我年資略低一些的但又很願意做事的夥伴，另外我這邊沒要戰年資，只是發現這個是某些時候組織會出現的潛規則，並非說用年資壓人，而是他們通常年資較淺，但才剛開始開始站上舞台嶄露頭角，這時的他們也是組織中最主要的貢獻成員之一，如果能給他們好的表現機會，他們大多都會很願意跟你合作。所以這時候透過一些主管跟成員1 on 1的機會，搞清楚能激勵他的東西(錢，名聲或成就感等等)，就會是至關重要的工作，也攸關你當主管後能不能好好的帶領團隊有所表現。

3.橫向組織(跨組織，上下游的關係)

Influence without power. 是當我還沒成為主管前就被教育的一句話，也建立了我對影響力的重視與觀察，有時想達成很多事情，尤其是跨組織的專案，並不能只靠權力。對於談到權力跟我們有對等的影響力的粽子頭，主管或是老屁股時。你想要別硬壓別人top-down時，人家只會覺得先生你哪位??? 即便這件事情是對公司或組織很好的事情，憑什麼別人要拋下他的KPI，立即來幫你? 所以在相關的合作，建議先想想以下兩個問題。

你有想過這件這件事情對於對方而言有什麼好處或壞處嗎? 對方原本的工作模式或是計劃是什麼?

這邊就要特別提到一本書”上游思維”的部分觀念，提醒大家現在部門中要解決的問題，可能是先前上游部門所造成，應該要更多的預防發生，畢竟我們費大部分時間和精力（提油）救火、疲於奔命地應付各種限期內的的待辦工作、被動地亡羊補牢，很多是上家解不掉問題而留下給我們的去做補救。美其名是救火進而展現價值，更多都會覺得都是頭痛醫頭腳痛醫腳。 如何與他們上下手更好的合作讓自己生活更輕鬆，甚至更好的溝通，也是之後身為主管需要考量的。雖說我發現多數的開會都是在吵架跟踢球就是了，但有良好的盟友踢球才容易贏 (大誤)

後來商業思維學院的院長Gipi提點了我的思維，上游不一定刻意想留下垃圾給你，而是他沒有能力去解決，是他需要幫忙。光是這點轉念，就能讓我在會議中去更平靜的思考如何去解決問題，而不是陷在想吵贏的死胡同。整天跟你型的單位很多會是你的上游或下游對應窗口，例如我們是工廠，我對應到的上游大多就是研發或是生管，下游是品管等等。另外職場上我也看過上游一直丟垃圾，一直狗幹他也不會有用(天高皇帝遠的老外@@)，況且你不可能真的打死你的上游，所有存在都有一定的理由，但從「無限賽局」的角度思考留在「賽局」越久，就有越多機會獲益，先從利他角度廣結善緣，經常會助人助己先給人方便就是給未來的自己方便。

暫且調整自己心態不預設對方的立場，是刻意佔便宜、擺爛或甩鍋也許對方真的不是不做，而是不知/不懂/不能...

雖然有些時候，為了顧全大局不得不先讓利，甚至吃點虧但職場中難免會遇到得寸進尺、貪得無限的人，所以”利他”也要有原則與底線在合法和規的前提下，先釋出善意再觀察對方的表現來決定後續因應。或是不如把工作搶來自己做，變成自己的領地與功勞也是一種我是過有效的邪惡版作法，但自己會很累就是了(有點邪惡)，

如果能夠在擔任主管前就能轉念，願意去相信上游不一定刻意想留下垃圾給你，而是他沒有能力去解決，是他需要幫忙。上下游保有一定的互助與信任，至少可以少吵很多架。

甚至個人經驗上，多了一些跨組織的朋友，等於多了一個情報來源，甚至方主管有時會有更多上級來的情報，可以讓你提前防範一些變化(更多是八卦@@)，生活就會略為輕鬆一些。

另外個人經驗上，也要特別強調一個觀念”不要吃獨食”，即便是你想出的妙招，在組織中也不要輕易想著獨享，因為很多時候你想把事情做好一定要他人協助，尤其別人有別人的計畫，為何要配合你。

光芒不要都想攬在自己身上，跟著你有肉吃也是長遠良好關係的培養。 畢竟在社會中良好的友誼是好關係的開始，但利益團體更多才是大家會大力維護你的理由，講的很現實，但也是出來社會許久才有的體悟。

小結

寫完後，再次覺得上面三個面向的組織關係討論，與其說去看主管值不值得做，倒不如說更多是在說在職場上如何好好的與人合作。 希望不論職員，主管或是專案經理希望都能有所幫助。