1小時做完1天工作，亞馬遜怎麼辦到的？伙食福利還只有香蕉🥹｜經典書怪讀的＠怪獸
工作佔了我們每天多數時間，很多人會感嘆做自己熱情與目標的時間不夠，加上長期工作下來，體力早已不支倒地，只能躺平休息(?)。
亞馬遜作為一間工作多、餐廳要錢，員工福利只有吃不完的香蕉的大公司，真的可以做到 1 小時做完 1 天工作嗎？
不懂這梗是什麼請看👇
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來亞馬遜吃香蕉
最近上前台積電高管郝旭烈的線上課程，其中提到一句話「不是說自己想說的話，而是別人能夠記住的話」非常打動我，所以也想嘗試看看，有沒有辦法整理三個可以記住的知識點分享給你。
亞馬遜第一招：以「一週為基本單位」思考 PDCA 循環
當你試圖轉動一個大輪胎，一開始需要用很大的力氣，並花一些時間才能讓它轉動起來。但如果是小輪胎，輕輕使力就能很快地讓它轉動起來。
亞馬遜一直是以「一週為基本單位」思考 PDCA 循環，因為亞馬遜認為在推動事物上，一週的長度剛剛好。
「先小範圍地試作看看，看結果如何」，這是亞馬遜的基本思維。如果得出好的結果，就前進到下一個階段；結果不佳的話，則有必要查明原因再進入下一個階段。要進行 C（查核）和 A（行動）最重要的就是先做 D（執行），這樣的認知在亞馬遜很強烈。
先小範圍地試作看看，看結果如何
IT 業界很流行一句話：「Dog Year」（狗的一年相當於人類的七年），用以形容 IT 業界的速度之快。而「一週後」和「隔天」的時限之差，可說是亞馬遜的工作速度為一般企業七倍的一項證據。
如果每月的銷售目標數量是固定的，那就把它分配到每一週去執行。只要一週的最後一天或隔週的週一核對現狀與目標數字，就能大大提高目標達成率，有落差也能快速找到原因。
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以數字當理由更具說服力：訂定目標，但不規定作法
「這是最好的方法嗎？」若有比現狀更好的作法就改用那作法。
在計算交涉要用的數字時有一點很重要，就是要「以一年為期來思考」。如果未明確訂出期間，接受提案的一方也不容易理解。
大型提案則是例外，但如公司日常使用的備品等，計算出「不僅短短一年即可回本，還能為公司帶來巨大利益」這樣的數字，再向公司提案，應該會比較容易通過。
善用空白時間
自己把期限提前，稍微縮短時間。如此一來能為現在的工作計畫製造更多的空白時間。有了空白時間，首先就用來「休閒娛樂」吧。
當自己充分體會到空白時間的喜悅，就會思考：「為了顧客好，可以如何利用這段時間？」
亞馬遜第二招：任何工作都要訂出目標
所有工作都可以代入「y = f(x)」的公式裡。y 指的是「營業額」等經營活動中重要性排在前面的數字，x 則是會左右這些重要數字的數值。
不管任何部門，所有的工作都應當與「達成 y」這個大目標綁在一起。所有員工都應當一邊思考「自己要達成什麼樣的 x」，一邊執行任務。
設定目標三大關鍵
- 「必須超過設定的數值」（設定下限，e.g. 營業額）
- 「必須低於設定的數值」（設定上限，e.g. 固定成本）
- 「介於兩個設定的數值之間」（設定範圍）
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亞馬遜第三招：由計畫主事者主持最快
告訴每一位與會者其負有的任務和期待，自然就會開口發言。
工作完再吃香蕉
組織一旦龐大起來，就會遇到「遲遲無法決定」、「決定了也無法立刻採取行動」之類的困境。而隨著亞馬遜的日益壯大，自己的公司也面臨同樣的煩惱，於是貝佐斯在 90 年代的末尾意識到「階層型組織無法應付瞬息萬變的市場」。
「兩個披薩」團隊快速行動
一個計畫牽扯到的人數一旦超過十人，必然會形成「管理者（主管）——實際勞動者（部下）」這類階層型的編制。
只要形成上下關係，有問題發生時，部下就會請求主管判斷。但團隊成員若不能當場做判斷、付諸行動的話就沒有意義，因此亞馬遜常使用十人以下的團隊快速行動。
由計畫的主事者主持會議最快
亞馬遜總公司等處活躍的美國人覺得不懂很可恥，他們不斷地發言和提問，他們不認為「不懂是一種恥辱」，反而覺得任由不懂的狀態持續下去才是恥辱。
只要感覺無法認同，人就是會不說話，表現在臉上。所以會議進行中也需要察看與會者的表情。到頭來，由計畫的主事者主持會議最快。
確認好能夠往前推進的下一步
會議的最後如果時間寬裕，還要確認會議後的下一步行動，問全體與會者：「這次會後要立即採取什麼行動？」並請所有人回答，這時每個人接下來要做什麼就變得很清楚，並讓所有與會者都知道。
最重要的是「此次會議終了即達成一個『小小的目標』」這樣的意識，就是要讓它變成有助於工作向前推進，具有建設性的會議。
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