1小時做完1天工作,亞馬遜怎麼辦到的?伙食福利還只有香蕉🥹|經典書怪讀的@怪獸

2023/11/05閱讀時間約 5 分鐘

工作佔了我們每天多數時間,很多人會感嘆做自己熱情與目標的時間不夠,加上長期工作下來,體力早已不支倒地,只能躺平休息(?)。

亞馬遜作為一間工作多、餐廳要錢,員工福利只有吃不完的香蕉的大公司,真的可以做到 1 小時做完 1 天工作嗎?

不懂這梗是什麼請看👇
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來亞馬遜吃香蕉

來亞馬遜吃香蕉

最近上前台積電高管郝旭烈的線上課程,其中提到一句話「不是說自己想說的話,而是別人能夠記住的話」非常打動我,所以也想嘗試看看,有沒有辦法整理三個可以記住的知識點分享給你。

亞馬遜第一招:以「一週為基本單位」思考 PDCA 循環

當你試圖轉動一個大輪胎,一開始需要用很大的力氣,並花一些時間才能讓它轉動起來。但如果是小輪胎輕輕使力就能很快地讓它轉動起來。

亞馬遜一直是以「一週為基本單位」思考 PDCA 循環,因為亞馬遜認為在推動事物上,一週的長度剛剛好。

「先小範圍地試作看看,看結果如何」,這是亞馬遜的基本思維。如果得出好的結果,就前進到下一個階段;結果不佳的話,則有必要查明原因再進入下一個階段。要進行 C(查核)和 A(行動)最重要的就是先做 D(執行),這樣的認知在亞馬遜很強烈。

先小範圍地試作看看,看結果如何

IT 業界很流行一句話:「Dog Year」(狗的一年相當於人類的七年),用以形容 IT 業界的速度之快。而「一週後」和「隔天」的時限之差,可說是亞馬遜的工作速度為一般企業七倍的一項證據。

如果每月的銷售目標數量是固定的,那就把它分配到每一週去執行。只要一週的最後一天或隔週的週一核對現狀與目標數字,就能大大提高目標達成率,有落差也能快速找到原因。

延伸閱讀:
變革時代:了解氫能、PDCA目標法在個人與社會轉型的關係|資訊篇|前導|【怪獸】你與科技的距離 EP2.1

以數字當理由更具說服力:訂定目標,但不規定作法

「這是最好的方法嗎?」若有比現狀更好的作法就改用那作法。

在計算交涉要用的數字時有一點很重要,就是要「以一年為期來思考」。如果未明確訂出期間,接受提案的一方也不容易理解。

大型提案則是例外,但如公司日常使用的備品等,計算出「不僅短短一年即可回本,還能為公司帶來巨大利益」這樣的數字,再向公司提案,應該會比較容易通過。

善用空白時間

自己把期限提前,稍微縮短時間。如此一來能為現在的工作計畫製造更多的空白時間。有了空白時間,首先就用來「休閒娛樂」吧。

當自己充分體會到空白時間的喜悅,就會思考:「為了顧客好,可以如何利用這段時間?」

亞馬遜第二招:任何工作都要訂出目標

所有工作都可以代入「y = f(x)」的公式裡。y 指的是「營業額」等經營活動中重要性排在前面的數字,x 則是會左右這些重要數字的數值。

不管任何部門,所有的工作都應當與「達成 y」這個大目標綁在一起。所有員工都應當一邊思考「自己要達成什麼樣的 x」,一邊執行任務。

設定目標三大關鍵

  1. 「必須超過設定的數值」(設定下限,e.g. 營業額)
  2. 「必須低於設定的數值」(設定上限,e.g. 固定成本)
  3. 「介於兩個設定的數值之間」(設定範圍)

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亞馬遜第三招:由計畫主事者主持最快

告訴每一位與會者其負有的任務和期待,自然就會開口發言。
工作完再吃香蕉

工作完再吃香蕉

組織一旦龐大起來,就會遇到「遲遲無法決定」、「決定了也無法立刻採取行動」之類的困境。而隨著亞馬遜的日益壯大,自己的公司也面臨同樣的煩惱,於是貝佐斯在 90 年代的末尾意識到「階層型組織無法應付瞬息萬變的市場」。

「兩個披薩」團隊快速行動

一個計畫牽扯到的人數一旦超過十人,必然會形成「管理者(主管)——實際勞動者(部下)」這類階層型的編制。

只要形成上下關係,有問題發生時,部下就會請求主管判斷。但團隊成員若不能當場做判斷、付諸行動的話就沒有意義,因此亞馬遜常使用十人以下的團隊快速行動。

由計畫的主事者主持會議最快

亞馬遜總公司等處活躍的美國人覺得不懂很可恥,他們不斷地發言和提問,他們不認為「不懂是一種恥辱」,反而覺得任由不懂的狀態持續下去才是恥辱。

只要感覺無法認同,人就是會不說話,表現在臉上。所以會議進行中也需要察看與會者的表情。到頭來,由計畫的主事者主持會議最快。

確認好能夠往前推進的下一步

會議的最後如果時間寬裕,還要確認會議後的下一步行動,問全體與會者:「這次會後要立即採取什麼行動?」並請所有人回答,這時每個人接下來要做什麼就變得很清楚,並讓所有與會者都知道。

最重要的是「此次會議終了即達成一個『小小的目標』」這樣的意識,就是要讓它變成有助於工作向前推進,具有建設性的會議。

延伸閱讀:
你覺得你夠「創新」了嗎?從亞馬遜認識什麼叫創新|趕快tech我 EP5.2.4

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