又到了年底打考績的時候。
每到了年底，又是忙碌的時刻。
忙著訂定單位明年的營運方向及目標。忙著編列明年的運算。
忙著想如何好好地呈現單位同仁今年辛苦努力的工作成果。
還有一件對單位同仁最重要的事情，也就是同仁的年度績效考核。
通常這時候，會找時間與同仁進行面談，再確認一下今年各項目標的達成狀況。做得好的地方，再勉勵一下，可以優化的地方，再調整一下。
為什麼說是再確認目標的達成狀況?因為在同仁進行日常工作的時候，身為主管，就必須時常觀察同仁，進行日常的small talk，也就是所謂的走動式管理。
為什麼平常就要觀察同仁的狀況呢?因為你問我前天晚餐吃什麼我都不會記得了，我怎麼可能完全記得每位同仁今年到底做了什麼事，過程及結果如何呢。
在有可能遺忘同仁平日優良表現的情況下，只好常常觀察同仁，並用筆寫下以免忘記。
正所謂好記憶不如一支爛筆頭，人總有忘記的時候，這時候就要靠筆來幫忙。
此外，單位內會定期開會，讓每個人知道彼此之間的業務狀況，互相交流討論，增進同仁彼此間的熟悉度與信任感。
藉由與同仁間的日常談話，單位定期與不定期的招開會議，來即時掌握同仁業務上的進度及執行狀況，並且視情況提供同仁業務執行所需要的資源，幫同仁解決需要主管出面協調處理的問題。
而當同仁的業務達到設定的里程碑，或是解決團隊的問題時，也必須及時對同仁進行適當的獎勵，鼓舞同仁的士氣，提升同仁工作的積極度。
獎勵也不是隨便給給，必須要公平客觀，不能雙標，其他同仁才不會有意見。
為了確保獎勵的公平客觀，身為主管，就必須在日常持續觀察每位同仁的表現。
而且獎勵的時間點跟方式也跟工作任務一樣，最好事先規劃好。例如同仁達到專案里程碑的時候要怎麼獎勵?平常同仁有創新，或是解決難題，或是同仁表現的比預期優秀的時候，要如何進行鼓勵?
如果沒有進行獎勵的事先規劃，就可能會發生沒有即時獎勵，甚至忘記獎勵的情形，反而會降低同仁工作的積極度，嚴重點甚至會破壞同仁對主管的信任。
年度面談，除了確認今年的業務狀況，同時也會討論明年單位的營運方向與目標。
明年的營運方向與目標也不是隨便想想，想到什麼就做什麼。身為主管，必須有明確的方向與願景，帶領單位的同仁向目標前行。
所以主管自己必須先有方向願景，像是變成同業第一，單位業績是公司內部第一名，或是開發新市場之類，這樣才知道要帶大家去哪裡。
有了方向與願景，就可以與同仁討論，對單位業務有沒有什麼想法?有沒有什麼想做的?
像是對單位或是公司有幫助的新業務?或是目前的作業有地方可以優化改善的部分，為明年的活動進行規畫，同時讓同仁對明年的方向凝聚共識。
與同仁確認好明年的業務方向後，接下來就是訂定業務目標，所訂定的目標必須要實際可行。
通常目標會定的比實際可行要在高一些，因為取乎其上，得乎其中，目標訂得高才有機會達到原本的期望。
目標訂得高同時能誘發同仁的勝負心與潛能，挑戰自己的能力，當目標成功的時候，同仁也可以得到滿滿的成就感。
當目標定得太低時，對同仁及公司並沒有幫助，同仁沒有成就感，公司也不會成長。
但是目標定得太高，高到完全沒有達成的機會時，會有很大的機率讓同仁乾脆選擇躺平，嚴重一點的會選擇造假或是作違反規定的事情來達成目標，反而對公司造成危害。
最後回到年度績效考核本身，年度績效考核就像是學生時代的期末報告，平常每天都要有進度才是，而不是在報告繳交期限的最後一天才開始寫，當然不會有好結果。
