每到年底就是績效考核的時間，多數也都會跟年終連動，加上台灣的年終也都習慣跟著農曆過年差不多時間發放，這種比較早過年的時間就會顯得相對工作時間來得短，這大概跟過往賣場經營有種相似感，不會單純是日期週期，而是納入農曆年的時間因素。
#績效的常態分佈
當人員達到一定規模，一定會有所謂常態分佈的限制，這也是過往主管辛苦的一個部分，也就是一定得把團隊內的人員有個排序，但通常如果單位績效優異或偏差，通常會有一點彈性授權給比較高階的主管可以稍微不符合。
提好的容易，繳出落後名單就有難度。
如果自己單位內已經符合常態，但顯然還有一些人員狀況不佳，多數主管可能還是選擇當那個好人。不過也有一些主管還是會給出較差的績效評等，這樣就會需要相當的勇氣。
#日常的管理還是關鍵
但其實績效管理看似個結果，其實應該是日常的紀錄與回饋，主管有沒有一些每月的一對一，針對表現不好的人員有一些提醒，而不是等到整個績效考評的結果時才告知，多數人可能根本不知道自己沒有表現好。
而對於日常表現優異的人員，即時的鼓勵，讓這些所謂領先人員也能協助團隊內的其他成員，總是要整個團隊都好，才是主管的真本事。
#近期效應
通常因為績效考核時間將近，也不難發現有些人員如果剛好在這個時間點有一些突出表現，通常肯定的效果也會被放大，反之亦然。如果需要改變這樣的情形，就還是會看主管自己有沒有日常的小本本，然後定期的回饋並記錄。
這個過往零售經驗中就會要求主管應當要落實每月去用文字記錄，該月表現優異的那10~15%以及落後的10~15%，除了要記錄名單，也需要寫下至少三個原因，這些就有助於績效面談時可以具體明確的給予回饋或肯定。
#績效面談
而績效結果的告知也是一個關鍵的部分，對於某些場景就只是一個結果告知，甚至沒有一個口頭溝通機會，只有透過系統的訊息查詢或是告知。這也很看每家企業的溝通習慣以及對績效作業的落實程度。
但這其實是一個很好的一對一的機會與時間，透過這樣的時間綜整一下人員自己對於工作表現的看法，自我認知，與績效的差異是什麼，然後主管才能協助人員往目標邁進。
#績效設定
關鍵還是來自於目標的設定，不論公司的習慣是由上而下，或由下而上，也不管是什麼樣的工具，總是要知道一個方向，這個方向也跟工作有關，這樣才有努力的方向，而這些努力最終加疊是可以跟整個組織團隊的成功有所關連，那這樣的績效就有其意義。
雖然很多結果都還是數字一翻兩瞪眼，又或是主管的主觀印象，我們要練習向上管理，呈現自己的付出並且與企業經營有所連結。同時也要懂得帶領團隊，保持贏的成果，同時協助人員跟上，真的萬不得以透過績效改善協助調整工作或單位，這也許才是績效管理的目標吧。
#人事阿崴 #績效管理
