上集：我跟你分享，我在某一場「企業永續藍圖x設計思考工作坊」擔任講師，這篇的內容是
- 工作坊前置作業：我需要做甚麼
- 設計思考在企業永續藍圖的角色是什麼
- 工作坊的流程是什麼，以及為什麼設計思考「有效」
這篇文想跟你分享，我對於這場工作坊的「反思」。我不會直接說工作坊中發生什麼事情，下面的內容，會是工作坊的成功經驗，加上失敗經驗所改寫。
「創造共識」：設計思考有效的關鍵
創造共識，是什麼意思？
創造共識是指，一場「高階主管設計思考工作坊」不會憑空發生。
多半是某幾個高階長官／總經理／董事會認為「我們要做」，所以請窗口跟顧問有了共識之後，敲了這場工作坊，發公文要各部門長官把時間空下來。
換言之，「說服每位長官都想來參加工作坊」這過程，不一定有發生。
但偏偏，設計思考有著「強調每個人都發揮貢獻」、「沒有權力意識地共享大腦」、「激發創意思維」的特性，代表每一位都必須積極工作坊、拿掉上面任何一個特性，就不能算是一場設計思考工作坊。
因此，「說服每位長官都想來參加工作坊」，如果決策的人沒有做，作為工作坊教練的我們，「創造共識」就成了必要，目的是說服各部門長官好好坐在位置上，跟其他人長官一起好好完成企業永續策略的規劃。
至於，創造共識，具體是要創造什麼？
正文開始 😉
- 創造目標跟動機：為什麼這場工作坊會存在？
- 前提：各部門有年度目標、日常工作。所以每位參加的長官一定會思考：這場工作坊跟我部門的關係是什麼？我會不會被壓了新的 KPI？我來參加這場工作坊，能幫我解決現在的問題嗎？
- 目標：讓長官理解這場工作坊，與他們部門自己的關聯。一但理解了，目標跟動機就會被創造出來：我要學習設計思考，帶回我的部門讓影響發生。
- 手段：邀請各位長官寫下永續策略對自己部門「最關鍵的影響」、「期待看到什麼影響發生」，對焦設計思考如何做到這件事，並且邀請在座的「副總」給回饋（對，我帶的那組有一位副總，壓力山大）
- 設計思考的限制：上面的問題，有些沒辦法回答。一場設計思考工作坊，能處理的是「對於少數幾種利害關係人的想像」，與產出對應的「解決方案」。換言之，不會能當下解決部門既有的問題。當然，設計思考的元素跟心態，可以間接在之後用上。
- 創造主要手段：為什麼我要用設計思考來做永續策略藍圖，不是其他的方法論？
- 前提：來參加工作坊的長官，多半對「設計思考」的以人為本心態很不熟悉，想要直接拿資源開始做事情，少掉前面的「我到底在解決什麼問題」的過程
- 目標：建立以人為本的概念，並理解「問題層次」，會對應不同的解決手段。這個「創造共識」，創造的是對於手段可以解決問題的共識
- 其中兩個手段：帶入 5W1H 、Why-How Ladder 的概念，並且說明解決問題，不是在真空的環境下解決，一定是在某種脈絡下，找到方式解決。這個脈絡，最簡單的方式，就是從 5W1H 開始：
- 誰碰到這問題 (Who)
- 碰到什麼問題 (What)
- 什麼時候碰到這問題 (When)
- 在哪裡碰到這問題 (Where)
- 為什麼碰到這問題 (Why)
- 如何解決 (How)
- 但是，5W1H 對於不熟悉「解決模糊議題」的長官，會很直接地在寫完 5W1H 一輪之後，直接跳進去說「我知道了！我們可以來做 OOO，這樣問題就會被解決了！」，所以，這時候 Why-How Ladder 的概念就派上用場，「示範」為什麼直接跳進去解決問題，通常會失敗
- Why-How Ladder 是什麼？有興趣的朋友可以自己去搜尋，這裡不分享，會太長哈哈
- 創造手段細節：為什麼我（參加者）講的話都沒人聽？
- （這個標題，是其中一個工作坊中有發生的事情，當然有模糊化過）
- 前提：我觀察到，有其中一位長官的微表情是「我講的話都沒人在乎，好啊，我不講了」
- 目標：理想上，讓每一位參加者都有同等的話語權，讓共創這件事得以發生，共識得以達成。但這場工作坊，每一桌都有不同高低階層的長官，要做到「平等話語權」，沒有前面的完整教育訓練，不會發生。
- 手段：作為教練的我，話語權至少會跟在座最高位階的長官一樣高，因為我被授權來帶領這場工作坊。若我觀察到話語權失衡，平均話語權，就會是我的責任。
- 因此，我有做的事情是：平均話語權，頻繁核對「共識」。我會特別延續講話少的成員突然蹦出的一句話，跟大家確認「剛剛講話的這位夥伴的內容，我覺得可以結合我們的某個討論細節，大家同意嗎？」
以上，是「創造共識」的具體分享。
看起來創造了很多共識沒錯，但有更多是設計思考根本不會有角色的，像是
- 這個策略藍圖到底涵蓋了多少實務上的策略？
- 各部門長官有沒有專業的永續知識結合設計思考？
- 設計思考學完之後，部門帶回去有沒有繼續用？
所以，工具始終只是輔助，關鍵還是在企業經營的日常，如何看待「永續」？
設計思考很加分，但不一定是能夠幫助企業永續，從零開始的好工具噢。
「示範」作為一種幫助長官理解的好手段
設計思考，對於參加的長官們，其實非常陌生。
為了讓長官知道現在要操作的工具目標是什麼，我會跳下去「示範」：這個工具理想要達成的目的。
簡單舉例，以 Why-How Ladder 的目的，是帶出「問題層次跟解方的對應關係」為例：
- 企業每年會捐很多錢給某間在地 NGO，所以會問「我們今年要捐多少錢」？
- 如果高層想都不想就跳進去回答，答案可能是：就比去年多啊！或是，我們再多幾個捐款對象！
- 我會往下問一層：為什麼要捐款給 NGO？
- 高層可能會回答：因為他們的 TA，剛好是我們廠區附近的居民，他們做的事情會幫我們照顧到他們。
- 接著我會說，更有趣的問題出現了：「我們企業不能出人力自己照顧嗎？」或是「有沒有我們可以跟這間 NGO 一起合作的方式，一起照顧？」
- 如果還能更深入，我會再往下問：為什麼這群社區居民，真的被這個 NGO 照顧到了？或是，真的被「照顧」到了嗎？
- 這沒有質疑的意思，純粹是拿出顯微鏡，仔細看企業「最初捐錢的目的跟手段」，有沒有真正回應了「照顧社區居民」這個需求，不是自己說了算。
企業的利害關係人永續策略，如果是為了回應「複雜問題」，作為教練，理想上就是挖掘到上述的第三層。所以，我通常會準備幾個例子，示範「什麼叫做問題跟解方的層次」。理想上，有 get 到這個概念的長官，就會在接下來的實作中，很快進入狀況，知道什麼問題是表面問題，什麼問題是解決掉會很有價值的深層問題
（理論上，還有第四層跟第五層可以深挖，但通常不是工作坊可以好好處理的議題了。）
結語：永續策略，單純只有「工作坊」不夠
作為一場企業永續策略x設計思考工作坊的講師，要順利完成且真的有產出，會有很多企業看不到的事情要做，舉例
- 框定專案範疇，ESG 三大面向都要做？要做的話，有些議題不需要設計思考
- 研究企業已經做過的策略有哪些，重複提了會很尷尬
- 工作坊現場流程是什麼，這超級無敵難
- 工作坊結束後的追蹤機制是什麼
上集跟中集，只是簡單分享「工作坊當天」的情況跟反思而已，上面這些看不到的工項，在這場工作坊中多數不是我負責的。
下集，我會盡我所能跟你分享，我建議如果企業想要自己做「企業永續策略 x 設計思考工作坊」，完整的方法論是什麼？
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