離開前東家的某天，我突然收到一則訊息：「我們接了設計思考工作坊，主題是企業高階主管永續藍圖，剛好缺講師，你有沒有空？」
哇，去阿，哪次不去？
快轉到工作坊結束後，這週我會分上中下三篇跟你分享，設計思考如何與「企業永續策略」結合。
大綱如下：
- 上：緣起、這次設計思考工作坊的角色跟流程，以及為什麼有效？
- 中：對於這場工作坊，我的覆盤心得是什麼？再來一次，我會怎麼做的更好？
- 下：如果要在企業內部做永續策略藍圖這件事，我會建議怎麼做？
我會盡可能模糊化認得出這個案子的資訊，盡可能到連參加的人都認不出來的程度，確保敏感資訊沒有被揭露 🫶🏻
工作坊前置作業
相比以前需要一個人當 PM、講師、行政的全能角色，這一次工作坊我只有
- 協助順流程，檢查是否有不合理的地方
- 協助順簡報，跟合作同事分享我的經驗、說明設計思考工具具體如何應用
- 分成 ESG 三大組，我帶其中一組
不得不說，這樣分起來負擔真的小很多，我可以專心在思考如何 Value-Add 這件事上，不需要擔心其他行政或跟窗口溝通。
果然這是有一整個團隊的好處！
設計思考的「角色」
設計思考是一個「以人為本」的解決問題方法論，分享設計顧問公司 CEO Tim Brown 的名言：
設計思考是以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可行性。
簡單來說，設計思考能夠解決「人的問題」、「提升人的體驗」，方式是打造一個服務或產品，同時這件事也能直接或間接幫企業賺錢。
啊但，你可能想問，設計思考跟企業永續策略藍圖的關聯在哪？
這就是精華之處。我認為設計思考可行的原因，在：
- 落實企業永續：傳統企業營運的目標，只有幫老闆、股東賺錢，在賺錢的過程不要出事、不要出包鬧上新聞。永續浪潮興起的這幾年，有心的企業，會開始思考「除了賺錢，我要如何照顧到我的利害關係人」，「照顧」的前提是先了解利害關係人在想些什麼？他們的處境跟需求是什麼？解決了這些需求，會帶來什麼樣的效益？上面這些問題，設計思考都能夠做到。
- 跨部門協作：企業內部，或多少有跨部門合作一個問題的經驗。但是，「探索問題」、「溝通 TA 想像」、「定義真正問題」等解決問題的細節，往往不一定會在跨部門討論時發生，反而是散落在不同部門之間同事的資訊交換中。設計思考，就提供了一個「大家好好坐下來，拿起便利貼，討論同一群人的樣貌、討論這群人的問題背後成因、以及發想解決方案」的有效方式。
- 探索問題深層的原因：「我想要的不是一組電鑽，而是牆上的洞」，這是一個設計思考分辨「需求跟深層需求」的舉例。有很多企業在跟利害關係人溝通時，往往是發發問卷、打個電話就了事，如果這樣就可以了解「深層利害關係人」的需求，那設計思考就不會有機會成為「企業用來制定永續策略」的方法論了。
工作坊的流程是什麼？
這次的工作坊，定位不是產出超級無敵完整的永續策略藍圖，而是邀請長官們體驗「什麼是以利害關係人為本的」擬定策略方式。
工作坊流程，大致上是長這樣：
- 同理：認識企業的利害關係人，產出不同群利害關係人的 Persona
- 定義：認識這群人的需求，並從中找出能夠解決問題的「洞見」
- 發想：以這些洞見作為問題出發點，產出很多個創意點子
- 將這些點子用不同標準排優先順序 ，產出每一組的永續策略藍圖
看起來很簡單，好像可以在三個小時內做完，但實際上⋯⋯我只能說，這是我目前帶過的 30+ 場工作坊中，挑戰最最最最高的一場哈哈哈
為什麼是最高的一場，請期待過幾天跟你分享的「企業永續策略x設計思考工作坊」（中）囉 🫶🏻
為什麼這個流程「有效」？
因為
- 企業擬定永續策略時，大多是 Top-Down 式的發想。像是從重大議題發想、從本來就在做的事情發想，這樣的脈絡一定相對容易有產出，但換言之，角度跟觀點都相對單一，沒有更多有趣的點子跟想法發生
- 「永續」，已經成為有心的企業，會投入資源於其中的議題了。會想投入資源，代表企業一定希望「這件事情有效」，因此找到利害關係人，真實地認識他們、解決他們的問題，回過頭企業自己就能說「我是真永續哦！」
小結
講實在的，能有這一次的機會，完全是用錢也買不到的經驗。
怎麼說？我帶的那一組，裡面有 2 位副總坐在裡面。這兩位，整個工作坊過程動筆、動口的次數一隻手數得出來。
下一篇，我會跟你分享，在這場工作坊中的更多內容，以及我覆盤後的心得！敬請期待 🫶🏻
如果我很幸運，能讓您看完這篇落落長的內容，請不吝回覆我，分享您的心得！或是對於內容想了解更多、提問，也歡迎寄信到我的 Mail: ashan204054@gmail.com
PS. 這篇是我這週的電子報內容，且我同時也有在經營 Threads、一個近 500 人的永續工作者社群。
