「隱形經營者」，在公司管治架構上，或是行政流程上，並沒有一個常設的位置。換個角度看，就是老闆自願的、有條件的把自己的權力關起來。那麼，對於生意的經營管理，又能有什麼實質的影響呢？
當然，若有年度的變動，或者管理上必要的調整，那都在總經理的工作權限之內，我極少去過問。那麼我對生意的經營或走向，會有什麼影響呢？答案是有的。只要日常動態超出既定的框框，我和總經理的互動機制就須即刻啟動。
試著用一個極端的例子說明，如果一個不負責任的主管對自身權責內的工作「不聞不問」，他的做法，或許會被美化成「充份授權」。但要是運氣不好，出了紕漏，應該也不會出什麼大事，頂多被以失職論處。因為，身為主管，本身就是被僱用的職務，即便是天塌下來，他也不至於粉身碎骨的。
我的情況就完全不同，我是企業的所有權擁有者，也就是公司的「法定債務人」，公司若有個三長兩短，我就是該負責的人。因此，我雖然從經營管理的平台隱形，而且對框架內的運作一般都「不問」，但那卻不代表我對狀況一點都「不聞」。這一點至關重要，我把這個「沾手」的介面稱之為「變動性」控管。
我的「台式」公司工作經驗雖然很短，但是看過公司老闆掌管公司上下、大小的事情，我是不太認同的。稍後，也曾擔任過公司的主管，但我的領導風格就從來不是「管家婆式」的，緊盯同仁、過問細節。
但是，雖然決定當一個「隱形經營者」，還是會擔心公司的日常是否會脫軌，或甚至發展到不可收拾的局面。這一點，我在授予指揮權之前就已定好原則。總經理已經清楚，他知道什麼關鍵點，應該讓我知道情況，再做出重大決策。
譬如，曾有一次，據說一位工廠同事身體微恙，幾天未上班。於是，人事部正常的關切，找人聯絡，並了解狀況。他說日前操作廠內高周波設備，造成了工傷，在家休息，並要求公司補償。在澳洲，這類的員工事件是很嚴重的。若判定是僱主責任的話，必須支付的費用是很驚人的。這就是我應該被告知的大事，當然也會有建議的做法。只是，給出個最終決定，就是我的責任。
我的態度是明快的，就是秉公處理。先諮詢保險公司，再要求陪同該員工，即刻做一系列的醫療評鑑。誰知道，處理步驟才一啟動，事情就落幕了。真相是，那位同仁因為私人因素，曠職多日，事實也想辭職。只是想在離開前，試一下公司的態度。如果公司採行「私了」的做法，給予金錢安慰的話，他不就可以撈到一些好處了嗎！
另有一次，也是類似試圖騙取「有薪假期」的事件。同事從歐洲打電話回來，說他在歐洲旅行途中，遭遇機票問題，無法如期返澳，希望公司通融，休假期滿後多加數日的有薪假。我的指示是，要求他傳回來機票細節，公司即刻代為向航空公司催討責任賠償，若行程受阻並非他的緣故，公司會通融的。可是真相是，機票上顯示，他原訂的回程日期，在購買機票時就比他的銷假日晚了十天，他是蓄意為之的。
這類非常態性的決策需要，不時會出現。另外，屬於比較大項的資產投資，也被歸屬在「變動性」控管的範疇之內，只能由我批准執行。這類事件，牽涉較廣，理當由我扛起責任。這就是我這「隱形經營者」對公司經營團隊的有形，且實質的影響力。
此外，我比較在意的，還是生意的發展會走向何處？也就是說，我的實質影響力大都用在比較「反應式」(Reactive ) 決策的議題上面，那對補足公司管理效能是最實際的支持，也可以確保營運的順暢。可是，它對於公司的發展，不必然的會有正面的助力。因為市場狀況，和同業的競爭態勢，是瞬息萬變的。
因此，我給總經理設定的營業目標，雖然不是我執行，方向的正確與否，就是來自我這邊的實質影響。所以，執行不力的話，是總經理失職。若判斷失準，或是方向誤判，以致造成公司虧損，那自然是我這個企業主必須承擔的責任。這樣的影響力，攸關公司的成敗禍福，已經是「前瞻式」(Proactive ) 的影響。
其他無形，卻是實質且前瞻的影響，就是我一直在日常營運周邊所做的一些鋪排。譬如，亞洲產品在紐西蘭市場一年的實際驗證，稍後逐漸可以協助澳洲解決客戶的難題。還有，具體的開啟引進美國品牌，雖然尚未能簽訂長期經銷協議，那些動作本身就是在業務團隊注入強大的動能。
其中，最前瞻的行銷部署，就屬我要求加大傳統歐系產品的行銷力度，這個決策也算最瘋狂。由於和原廠關係惡化並不是一兩天的事了，我的州經理們對我這「吃力不討好」的決策是頗有微詞的。他們認為，我們這麼做，人家也不會感激的。
我問他們：「若把原廠當成我們拳擊賽的對手，你們覺得我們現在可以擊敗人家嗎？」
他們面面相覷，沒人回答。我接著說：「我們是打不過的，而且，這個賽局也還沒結束，又沒法脫逃。那該怎麼辦？」
在場的每個人眼睛睜得大大的，左顧右盼，不知道要怎麼接話。總經理緩緩的說道：「我們打不過，也累了。就死命的貼近對手，不打了，抱緊他。頭也靠過去，這樣他暫時沒法揮拳。揮了，也打不到。我們可以休息。這是有點示弱。但是別忘了，我們在等待輪到我們揮拳的時候。」
