在職場上，我們和老闆（主管）的關係往往是密不可分的。從每天的口頭交流、晨會、週會，從考核到加薪，一切都與老闆直接相關，但老闆的老闆和我們有什麼關係呢？
這幾年從許多工作者身上發現，大多數的年輕工作者認為，老闆的老闆和自己沒有關係，有事老闆自己去搞定、要溝通他們自己去溝通，我們做好自己的工作就行，而認同這個說法的資深工作者也大有人在，不過我們可能過度簡化了這個問題。
這其實是個有趣的議題，讓我們來拆解老闆、老老闆、甚至更高層的影響力（視公司的組織架構和我們所處的位置決定上面到底還有多少個老闆）和我們到底有什麼關係。故事
曾經有一份工作，筆者是基層員工，而老闆是基層主管，老闆的老闆就是公司的高階主管。這位高階主管有個習慣，就是很經常在最後面觀察每個人正在做什麼、螢幕上出現什麼畫面，甚至假日刻意晃到公司來看看有沒有人在加班。雖然這並不符合現代的工作環境與職場倡議管理的標準，但在當年這也不是什麼詭異的行為。
而假日巧遇，當然就攀談個幾句，有時會聊到工作，但因為是假日，更多的是閒聊。雖然手上確實有工作趕著完成，假日閒聊幾句倒也心情愉快，並不會產生被盯著看工作進度的不適感，關係就這樣一步一步慢慢建立起來，之後工作時也不再覺得主管的主管高不可攀。
老闆的老闆是誰？
老闆的老闆
以一家中型以上的公司（中小企業的定義）來說，老闆的老闆可能不是總經理、董事長或董事會，而是中階主管或高階主管。這些主管並不會直接監督、考核我們，而是擔任決定公司發展的方向、制定更高決策的角色。他們直接管理的對象就是我們的直屬主管。
以公司的組織架構與實質權力範圍來說，老闆的老闆肯定擁有更大的權力和管轄的範圍，這一點應該無須多餘的解釋，翻開公司的組織圖，就能一目了然。
老闆的老闆下的指令要聽嗎？
不過有時候，我們是不是會聽到老闆的老闆對我們直接下指令呢？如果這個指令和主管給的任務方向不一致、或直屬主管不知情時，又該怎麼辦？
「向上管理」這個名詞出現在1988年，隨後很快被企業廣泛運用。一開始的理論指的直屬主管，後來被應用到更高也更廣的層次。
回到實務經驗來，老闆的老闆下的指令當然要聽，不過如果老闆的老闆臨時交辦工作，但直屬主管並不知情時，建議馬上找直屬主管討論對策。
組織架構通常是一個三角形，但視野與考量範圍通常是個倒三角形。最理解我們工作狀況與能力的人，一定是我們的直屬主管。高階主管偶爾的攀談，只是從另一個角度來了解我們，不見得有辦法賦予我們最適配的任務。所以遇到這種狀況，最好立刻向最了解我們的直屬主管回報並商討對策，才是更理想的做法。一方面能給與直屬主管職場倫理上的尊重，另一方面是不需獨自承擔後果，畢竟主管存在的功能之一就是「當責」。
所以老闆的老闆和我有什麼關係？
身為工作者，向上管理的範圍通常是兩階，以筆者上面的經驗為例，就是直屬主管和他的主管，不論你身處組織之中的哪個層級。可能有人會覺得一階已經夠累了，為什麼是兩階呢？其實這還蠻必要的，原因是支持與制衡。
我們的工作需要被支持，過程才會相對順利。在此同時，我們的主管有時也需要被制衡，我們的任務才不會變得翻天覆地。所以兩階並不算太奢侈或太高規，這只是讓我們工作得更快樂的必要技能。
如何維護老闆與老闆的老闆的關係？
要維護這兩層關係，核心很大幅度存在於溝通、透明與信任。與直屬主管的互動，應該建立在主動回報與同步資訊的基礎上，確保雙方對目標、進度與困難有一致的理解。而面對老闆的老闆，則只需要輕輕經營，但適度展現專業、讓對方「撇見」我們的價值，這些若有似無的行為，都有可能為我們創造更多未來的可能性。例如，在會議中發表個人觀點、簡報時展現具體成果，這些都是建立好印象的自然方式。
當直屬主管與老闆的老闆意見不一致時，站在中間的我們也不建議急著表態，而是嘗試一座橋樑，確保資訊傳遞清楚。同時，也要適時觀察這兩層管理者的工作風格與關係模式，理解彼此的立場與關注點，讓自己的發言與行動能夠更符合組織的動態發展。
結語
所以，老闆的老闆和我們到底有什麼關係？關係其實不小，甚至可能比想像中還要重要。
直屬主管決定我們每天的工作細節，影響績效考核和晉升機會，但他的主管則決定更大的方向，包括部門的資源分配、策略調整，甚至直屬主管的去留。而這些變化，最終很可能都會影響到我們。
這就是為什麼向上管理最好別只侷限在一層，而是要同時關注兩個老闆的原因。一方面，維持和直屬主管的合作，確保日常工作的順利進行；另一方面，也別忽略主管的主管，理解他們的想法，讓自己對變動有所準備。但這並不是要刻意迎合（也千萬別這麼做，因為很容易被看出來），而是讓自己在職場上更有預見性，避免成為決策變動下的無辜受害者。
