面對新的工作場域，特別是跨國與文化的合作，必然經歷一段磨合期。這不僅僅涉及人與人之間合作默契的培養，還包含根據實際工作需求，須調整或制定相應的作業流程，有時還得為了防範人為疏忽可能引發的問題，導入防呆機制，這些都希望藉由系統實現有效管理，減少人為錯誤。
近日，一項跨國合作專案應客戶要求，以資訊系統管控生產數據、降低對人工的倚賴，避免檢查作業上的疏失。然而，被指派負責此專案的經理對此任務感到抗拒，理由是缺乏 IT（Information Technology, 資訊科技）背景，且專案涉及客戶需求、公司的工程、品保與IT團隊，以及海外代工廠等多方串接，擔心無法勝任。
我告訴專案經理，要從系統的角度去思考如何解決問題，並非一定需要具備單一或某些專業才能負責，擁有「系統思維」才是重點。系統是由若干部分的相互關係，彼此作用所形成具有某些功能的整體。建置的目的是為了解決某項問題，主要組成要素包含了輸入、過程、輸出、回饋與控制。
首先，確立系統目標，即如何滿足客戶需求。接著，充分理解客戶的要求（輸入），並透過溝通協調所需資源，各司其職，制定滿足需求的作業流程，利用資訊系統串接與處理（過程）。再驗證運作後的結果（輸出）是否與目標一致，並持續監控作業是否有變異發生。最後，透過適時回饋與即時調適（控制），確保系統整體的穩定與可靠性。
然而多數公司的管理模式是採用以人為主的功能型組織，長期以來藉由專業分工來達成組織目標，管理者的思維模式逐漸趨於如拼圖般的碎片化，見樹不見林，容易形成部門之間壁壘分明，井水不犯河水，缺乏全局的系統觀。
組織會為了加速既有的流程運作而畫地自限，因為充分掌握自己擁有的資源，運用起來最為便捷，但也因此造成產生新流程的困難，更不用說還要跨越不同公司。專案經理的角色就顯得非常重要，要先讓團隊擁有共同價值觀，才能有效界定資源要如何安排與運用，進而創造價值。
為了能讓各功能型組織發揮各自專業，並為一致性的目標作出貢獻，專案經理不盡然得要擁有每一項功能所具備的專業，但要充分了解各功能型組織的職掌、利害關係以及作業流程，也需要確認最終拼圖所完成後的成果，是否符合最初設定的目標。
猶如指揮官的專案經理，須持續學習多元職能，要習慣從系統角度審視問題，具備跨組織的溝通與協調能力，整合資源以建構並連結流程間的交互作用，合群力、取群智，推動各方發揮專業並協同合作，以逐步培養全局視野。
本文同步刊登於：職感心教練／運用系統思維 實現有效管理 | 經營管理 | OFF學 | 經濟日報
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