兩種符號，一個時代的兩面
在過去的二十年裡，華語世界的企業管理論述中，有兩個詞彙如彗星般劃過天際，定義了兩個截然不同的時代精神：「狼性」與「內捲」。
「狼性」，曾幾何時，是成功的代名詞。它被賦予了積極、兇猛、團隊合作、不畏艱險、誓死達成目標的圖騰意義。以華為等企業為代表，這種「床墊文化」、「996」工作制（早上9點上班，晚上9點下班，一週工作6天）被視為中國企業在全球市場上迅速崛起的「秘密武器」。它象徵著一種對外擴張、掠奪市場、追求增長的集體意志。
然而，時至今日，「狼性」的讚歌已然褪色。取而代之的，是「內捲」一詞的盛行。這個源自人類學的術語，精準地描述了當下年輕世代的困境：一種「非理性的內部競爭」或「停滯的精緻化」。在一個系統中，所有人都投入了更多的努力，但系統的總產出並未增加，甚至下降。個體為了獲得微不足道的競爭優勢，被迫進行著一場沒有贏家的軍備競賽。一、「狼性」的黃金時代 —— 增量市場的征服者
要理解「狼性」為何被推崇，必須將其放回它誕生的土壤——一個「增量經濟」（Incremental Economy）的狂飆突進時代。
上世紀90年代末至21世紀的前十五年，是中國經濟史上無可比擬的黃金時期。改革開放的紅利、加入WTO帶來的全球市場、龐大的人口紅利、以及網際網路的從無到有，共同構築了一個近乎無限擴張的「藍海市場」。
在這樣的背景下，「狼性」的邏輯是清晰且（在當時看來）有效的：
- 速度壓倒一切： 市場是空白的，誰跑得快，誰就能佔領山頭。精細的打磨、完善的流程，都不如「先上線、再迭代」來得重要。「狼群」的兇猛突擊，遠比「大象」的緩慢轉身更具優勢。
- 外部目標明確： 「狼群」的目標是廣袤的森林（新市場、新用戶），而非彼此。內部的殘酷競爭（如末位淘汰）被合理化為「鍛鍊隊伍」，以確保對外狩獵的成功率。
- 努力與回報的正相關： 這是最關鍵的一點。在一個高速增長的市場中，「餅」在不斷變大。個體的「996」式投入，雖然辛苦，但極有可能換來豐厚的物質回報——高額獎金、快速晉升、股權激勵。努力的「邊際效益」非常高。
因此，彼時的「狼性」，本質上是一種「擴張型競爭」。它以犧牲個體的短期福祉、甚至法律權益（如加班工時）為代價，換取企業的超常規增長。而這種增長，又反過來為個體的犧牲提供了（看似）合理的補償。
二、彼岸的誤讀 —— 台灣老闆的「狼性」迷思
就在對岸「狼性文化」高歌猛進之時，海峽這一端的台灣，許多企業主也對此心生嚮往，將其奉為圭臬。然而，這種崇拜，恰恰暴露了他們思維上的短視近利與根本性誤讀。
他們只看到了「狼性」表象上的「服從」與「廉價」，卻刻意忽略了其得以成立的宏觀背景——一個近乎無限擴張的增量市場與豐厚的回報預期。
可笑的是，許多台灣老闆，看著對岸的「狼性」神話，竟也心生嚮往。他們不思如何從根本的技術研發、商業模式創新、或品牌價值上提升企業的真實競爭力，反而將目光聚焦在如何更極致地壓榨勞工的剩餘價值。他們以為引進「狼性」，就能複製對岸的增長奇蹟，卻沒看清這不過是飲鴆止渴。
他們崇拜的是「996」的服從性與工時的無限堆疊，而非「狼」真正應有的獨立思考與開創性；他們想要的是員工像狼一樣「不吃草」（低福利、低工資），卻又要員工像狼一樣「能戰鬥」（高產出、高忠誠）。殊不知，他們想引進的根本不是什麼致勝法寶，而恰恰是「內捲」的劇毒。
這種短視近利、只懂在人力成本上打轉、不願在創新與技術上投入真金白銀的思維，最終只會讓企業與員工一同陷入低水平競爭的泥沼，離真正的創新與價值越來越遠。他們想要的不是「狼」，而是一群被馴化的，還能自帶乾糧的「哈士奇」。
台灣的許多產業早已進入成熟期，缺乏廣闊的「藍海」可供「狼群」狩獵。在一個「存量市場」中，盲目推崇「狼性」的加班與高壓，卻不提供相應的增長空間與回報，這不是「狼性」，這只是單純的「壓榨」。這種壓榨，正是「內捲」最直接的催化劑。
三、邊界的收縮 —— 從「增量」到「存量」的殘酷轉向
「狼性」神話的破滅，根源在於支撐它「餅會無限變大」的基本假設崩塌。
從2015年左右開始，多重因素的疊加，導致中國經濟增長模式的根本轉變：
- 經濟增速換檔： 告別長達數十年的雙位數增長，進入「新常態」的中高速、乃至中速增長，經濟的總體增速隨之放緩。
- 市場趨於飽和： 以網際網路為例，用戶增長見頂，流量紅利消失。昔日的「藍海」變成了廝殺慘烈的「紅海」。房地產、傳統製造業等，也紛紛觸及天花板。
- 地緣政治與全球化逆流： 中美貿易戰、科技封鎖、以及全球疫情導致的供應鏈重組，使得中國企業「出海」的外部擴張之路變得荊棘密布。
- 人口紅利消退： 勞動力成本上升，年輕勞動力供給減少，「用廉價勞動力換取增長」的模式難以為繼。
這一切的核心轉變是：競爭模式從「增量競爭」（Growth Competition）轉向了「存量競爭」（Zero-Sum Competition）。
「餅」不但不再變大了，甚至還可能開始在縮小。這意味著，一個人（或一家企業）的收益，必然來自於另一個人（或另一家企業）的損失。這從「分食遊戲」轉變成一場「零和遊戲」，甚至是「負和遊戲」。
四、「內捲」的誕生 —— 當「狼性」反噬自身
當外部的「獵物」（新市場）消失，而內部的「狼性」慣性依然存在時，會發生什麼？
──「狼群」開始互相撕咬。
這就是「內捲」的本質。曾經用於「對外擴張」的攻擊性與高強度投入，現在轉而向內，變成了「對內防禦」與「無效消耗」。
「狼性」與「內捲」的演變邏輯如下：
1.從「為增長加班」到「為生存表演」：
- 狼性（增量）： 我加班，是為了搶下一個新城市，拿下百萬新用戶，年底獎金翻倍。
- 內捲（存量）： 我加班，是因為隔壁同事沒走。我不知道加班能帶來什麼，但我知道不加班（或準時下班）可能讓我失去工作。我的努力不是為了創造價值，而是為了「看起來更努力」，以便在裁員時不被優先選中。
2. 從「KPI導向」到「KPI異化」：
- 狼性（增量）： KPI是「市場佔有率提升30%」，這雖然很難，但目標明確。
- 內捲（存量）： KPI是「本月PPT必須比上個月多10頁」、「工作日誌必須寫滿3000字」。這些指標與實際產出毫無關係，只是為了管理而管理，為了量化而量化，導致大量資源被消耗在「精緻的廢話」上。
3.從「結果導向」到「姿態導向」：
- 狼性（增量）： 無論過程如何，「拿到結果」就是英雄。
- 內捲（存量）： 由於「結果」（即增長）很難拿到，評價體系便轉向「過程」和「姿態」。誰的工時最長、誰對上司最服從(誰最會舔)、誰在會議上表現得最積極（即使沒有貢獻），誰就更「優秀」，也就導致「形式主義」的氾濫。
在這種「存量博弈」的結構下，「狼性」所推崇的「奮鬥」、「拼搏」、「高壓」，徹底變味。它不再是創造價值的手段，而是變成在一個封閉系統中，相互傾軋、空耗精力的「劇場效應」—— 影院中第一個人站起來看電影，後排的人為了不被擋住，也不得不站起來。最終，所有人都站著（付出了更多成本），但觀影體驗和原來坐著時一樣（收益沒有增加）。
五、毒藥的發作 —— 「內捲」的社會後果
「狼性」作為一種管理哲學，其內在的毒性——即對個人的異化和對規則的漠視——在「增量時代」被高增長所掩蓋。而在「存量時代」，這種毒性以「內捲」的形式全面爆發，帶來了嚴峻的社會後果：
- 邊際效益遞減，乃至為負： 投入（Involution）的本意就是「收益遞減」。當「996」成為常態，並不能帶來996的產出，反而因為疲勞、健康受損、創造力枯竭，導致整體效率下降。
- 創新的窒息： 「狼性」後期演變為對KPI的絕對服從，而「內捲」則要求絕對的「政治正確」（姿態正確）。兩者都極度扼殺創新。真正的創新需要空間、時間、和對失敗的容忍。但在「內捲」環境下，做「安全」的重複勞動，遠比冒險創新來得划算。
- 年輕世代的集體倦怠： 當年輕人發現，無論如何努力「內捲」，都無法實現階層的躍升，甚至無法獲得體面的生活時，他們的反應必然是消極抵抗。「躺平主義」（Lying Flat）、「佛系青年」（Buddhist Youth）、「擺爛」（Let it Rot）等現象，並非年輕人的墮落，而是他們在看清「內捲」本質後，最理性的「非暴力不合作」運動。
告別狼性，走出內捲
從「狼性」到「內捲」，並非兩種文化的轉變，而是同一種文化在不同經濟階段的必然演化。
「狼性」是「增量時代」的興奮劑。它以透支未來、壓榨個體為代價，在廣闊的無主之地上瘋狂圈地。而「內捲」，則是當土地圈完、增長停滯後，這劑興奮劑所帶來的戒斷反應與後遺症。昔日的「狼群」被困在了自己建立的牢籠中，只能相互消耗，直到精疲力竭。
台灣那些曾經、甚至至今仍在迷信「狼性」的企業主，他們從未真正理解「狼性」得以成功的（不可複製的）宏觀條件。他們試圖在一個成熟的、需要靠技術創新與精細化管理來獲取利潤的「存量市場」上，強行嫁接「增量時代」的粗放壓榨模式。
這注定是失敗的，因為他們得到的不是狼群的戰鬥力，而是「內捲」的死氣沉沉，以及員工的「躺平」應對。
當經濟高速發展的時代結束，無論是中國大陸還是台灣，那種依靠無限堆疊工時、壓榨人力成本來換取增長的「狼性」模式，都已走入死胡同。未來的競爭力，絕不可能來自於誰的加班時間更長，而是來自於誰更能真正激發個體的創造力、誰更能率先在核心技術上取得突破、誰更能構建更具韌性與人文關懷的組織。
告別對「狼性」的淺薄與崇拜，正視「內捲」的結構性困局，重新思考「創新」與「人」的價值，才是走出這場集體內耗的唯一路徑。
