亞洲分支機構融合前，我負責的東亞地區市場，以台灣為核心，營業收入大約百分之四十是直接銷售，而另外的六成業績是來自區域內各大經銷商的貢獻。
對比遠東地區，由於區域中心所在地新加坡本身是金融中心，製造業比重相對低了很多，以致於當地的生意規模遠遠不如鄰近的越南，印尼和泰國。所以新加坡市場就委託給了一家當地的經銷商。由於位處‘’基地市場‘’的新加坡都沒有自己經營了，海外市場當然是依樣畫葫蘆，其他重要的鄰近市場也全數委外。遠東區的分支機構只須投資在技術和後勤支援上面，跟我負責的東亞分支機構的配套比較，相對單純許多。
那麼我們這家品牌; 也是上游的原廠和主供應商 (Principal)，和個別市場的經銷商或是代理商，關係是如何建立？又是維持在何種狀態？
首先，可以引用"市場的力量"(Market Forces)來理解不同個體所處的位置。這裡討論的不是廣義的「市場力量」和「商業利益」的相互關係。這裡探討的只是原廠和經銷商在通路結構裡頭的直線關係。
簡單說，原廠一定會投下資源搜尋，並設法簽下理想的經銷商。重點是；要如何吸引有潛力又忠實的經銷商？反之，經銷商要如何才能獲得知名品牌的青睞？這兩者可能互相吸引，也會互相牽動。最終有關品牌和經銷；都會恰如其份的做好各自的搭檔，市場也會有序的運作，形成了有效率的市場 (Efficient Market)。
因此，個別品牌和特定市場經銷夥伴關係的確立，都是取決於個別的"談判能量" (Bargaining Power)。簡而言之，大品牌都會找有能力的經銷商，而且經銷條件大都由原廠訂立。因為，大品牌的談判籌碼確實是比較多，也比較有能力帶給經銷商較豐厚的商業利益。
從經銷商的角度，當然也有自身的談判能量，對想要經銷的品牌也有很大的選擇權。至於，要跟哪個品牌‘’締盟‘’？做怎麼樣的商業投資？都看雙方最終沉澱下來的狀態而定。
剛入行時，我所服務的公司應該是排名全球的第三位，儘管如此，由於公司產品大量被歐美製產業設備採用配套，在亞洲的知名度不小。對有志的從業者而言；是有利可圖的生意，因此，選擇經銷夥伴的談判籌碼多半在我們公司這邊。在我之前的主管; 該做的就是選擇誰家？做多大範圍的經銷委託？普遍說來，姿態要比經銷商高很多。
Gemini AI 生成
在亞洲區內的經銷商:大致可分為以下幾種：
＞國家為單位的獨家經銷或代理
＞產業或地理地區為範圍的獨家經銷或代理
＞開放式的經銷，同類產品不可有別家品牌
＞完全自由經銷，經銷商自行決定品牌和品項
通路成員的相互關係依各自需要，自行做出選擇。盟約一旦確定，經銷商和原廠的權力義務都會有一紙協議書載明必要的條款，以及有關協議更新或終止的辦法。條文內容是清晰明白的，若有執行落差，都會在一段時日之後逐步變調，理由多半和利益的預期出現落差有關。
我第一個拜訪的東南亞經銷商位在雅加達，他們是我服務公司的印尼獨家經銷商，已經有二十年左右的時間。據悉，他們是一家忠誠的經銷商，只是近年來，業務的發展出現了瓶頸。這也是我把印尼作為第一個出訪目的地的原因。
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