多年的管理經驗裡，常看到一個現象，當團隊績效不佳時，第一時間先檢討人。
是員工能力不足？還是在偷懶？
過去我也曾迷信英雄式領導，認為團隊的成敗，取決於主管管理能力，或是員工夠不夠優秀。但摔過幾次跤後，我才發現，人的狀態是會變的，今天好明天壞；只有「結構」才是穩定的。
「群智優勢」這本書，提到我早期管理所犯過的錯，也印證了後來我在組織設計上的轉向。
書中提醒管理者：把遊戲規則定好，比你整天盯人做事更有效
不想重蹈覆轍？ 結合書裡的觀念和我自己的經驗，
這五個心得，建議你聽聽看。
一、每天忙著帶人，成果只佔工作成敗的 10%
很多主管覺得團隊帶不動，是因為「人」沒教好，所以拚命做教育訓練、一對一會談。
但這本書提出了一個殘酷的數據：團隊強不強，60% 在開工前就決定了。
這就是 60-30-10 法則：
- 60% 取決於結構設計（目標、策略、奬勵）
- 30% 取決於你怎麼啟動這個專案
- 10% 才是我們最看重的日常指導
發現了嗎？如果你只顧著後端的指導，卻忽略前端的結構，
結果就是主管累得要死，團隊原地踏步。
這就像拿個破洞的水桶去裝水，再怎麼努力舀水（指導），水還是會漏光。
結構先行，指導在後。沒有規矩當底氣，你教得再多，團隊也跑不動。
二、別當管理教練，去當賭場莊家
書裡有個比喻很精彩：賭場。
如果結構設計不良，你還想靠輔導來提升績效，
就像爸爸帶小孩去賭場，教他怎麼在輪盤桌上贏錢。
沒用的，因為莊家的勝率早就寫在規則裡了。
管理者該做的，不是當個好賭客（教練），而是去當那個設計規則的莊家。
我曾輔導過一位主管，能力優秀又關心下屬，常花時間做 1-on-1，但業績就是起不來。
當時以為是溝通問題，後來才發現，那是結構崩塌，模糊的職責邊界、獎勵制度也是錯的。 在錯誤的結構裡，你做再多教練式的努力，都只是安慰劑而已。
三、一團和氣是管理迷藥，好團隊是「吵」出來的
在團隊中，我們會怕衝突，以為安安靜靜就是團結。
但書裡提醒管理者：沒有火花的團隊，通常也沒有產出。
重點是你得把衝突分清楚：
-對事（任務衝突）： 為了把事情做好而吵，這種要獎勵。
-對人（關係衝突）： 這種是情緒攻擊，覺得對方討厭，要嚴禁。
管理者要做的，是打造一個對事嚴格、對人溫暖的工作氛圍。
我知道這很難，因為人的本能就是愛跟風、附和群體，不想當壞人。
所以，主管的任務就是撕開這種假和諧。 你可以故意指定一個「反對者」，
讓大家知道：在這裡，提出異議不是找碴，而是為了讓更多元的觀點被聽見。
四、人多好辦事？錯，臃腫是效率的死敵
書裡提到的「林格曼效應」證實了：人越多，雜音越多，產出反而越低。
小團隊為什麼強？因為少了多餘的溝通成本。
- 人少，傳話就不會走樣
- 人少，做決定就不用層層上報
在 3 到 7 人的黃金比例裡，效率來自於溝通零時差；而大家最想要的責任感，則是效率提升後的結果。遇到卡關時，先別急著加人，試著幫團隊「瘦身」。 溝通變輕盈了，執行力才跑得起來。
記住，臃腫是效率的敵人，精簡才是戰力的保證。
五、警惕你的「英雄主義」上癮
很多主管（包括以前的我）都有這種經驗，把「忙碌救火」當成負責的勳章。
那種被團隊需要、最後一刻出來當救世主的快感，說穿了，是一種低等勤奮的成癮。
你習慣當超人，團隊就會習慣當巨嬰。 這就是陷阱。
人的精力有限，就算你再強，也顧不了所有細節。
管理者的核心價值，不是消耗在單點的「救火」，而是聚焦在全面的「防火」。
真正的強者，是承認自己有所不能。
別再沉迷救火了，把你的聰明才智拿來設計防火牆吧。
打好地基，讓機制去驅動行為，而不是靠你一個人拖著團隊走。
結語
英雄式管理讓我們覺得自己重要，但結構式管理，才能讓團隊變強大。 這是兩種截然不同的境界。當你專注在結構上，管理就不再是消耗戰，而是一種清晰的佈局。 好的管理，能讓你找回自由。
最後你會發現，決定團隊天花板的，不是你投入了多少熱情的指導，而是你設計了一套好的機制。
感謝「方言文化」的邀約分享
