以OKR方法打造團隊、提升執行力／Paul Niven
OKR的最終目的，在於辨別目標與關鍵成果來改善績效，同時經常修訂目標與關鍵成果，以利公司在瞬息萬變的商場上靈活應變。實踐OKR需要高階主管支持，並且讓這套方法深植於公司文化之中。 
什麼是OKR？
OKR是透過設定目標（Objectives）與關鍵成果（Key Results），來回答「我們想去哪裡」、「如何透過調整我們正在做的事，來確保前進的方向正確」兩個最根本的問題。參考閱讀：〈KPI，還是OKR？〉
為何需要OKR？ 暢銷書作家、研究員Marcus Buckingham創造了「過度接觸」一詞，來描述我們目前隨時接觸一切的狀態：在家裡、在職場上、在玩樂時，我們經常遭到一波波資訊連番轟炸，新聞、娛樂、行銷訊息，各種刺激因子沒完沒了地出現。
「時間」和「注意力」是最珍稀的資源。21世紀初期的生活面臨的一大挑戰，就是要決定怎麼整理分類大量資訊，設法區分「訊號」和「噪音」。
由此可見，在開始實踐OKR後，必須回答的第一個問題是：
為何要應用OKR？為何是現在？
先問「為什麼」 如果你的答案無法讓團隊滿意，他們就不太可能把眼前堆積如山的優先事項推到一旁、也不可能付出必需的投入度去成功實踐OKR（或任何類型的變革）。
想想看，大多數企業（甚至是規模不大的公司）都採行了過多的計畫，所以這種現象自然不令人意外。
前陣子，我們跟某間國際公司的子公司合作，合作第一天對OKR要從何處融入該公司擁擠不堪的績效管理流程，顯然有點困惑。
我們詢問該公司還採用了哪些其他原則，答案有「目標計畫」、「個人績效計畫」、「領導力培育」、「平衡計分卡」等原則。會議室裡的員工都想知道，OKR會不會只是讓情況變得更複雜，無法創造真正的價值？
在開始應用OKR以前，要先盤點目前使用哪些系統來管理績效、嚴格檢視OKR可融入之處。理想狀況下，你只需要一個系統、一個正確的版本。系統一多，事情只會變得更加複雜、更混亂。
你絕對不該在宣布實踐OKR的員工會議上，說出以下幾個「為何要採用OKR？」的可能答案：「我們要從優秀邁向卓越」、「我們想要達到頂尖績效」、「因為Google做了」。
頭兩個答案只不過是空洞的陳腔濫調，在員工眼裡很可能毫無意義；會說出這兩種答案的個人或團隊，本身或許甚至沒有共鳴。
這類話語含糊不清，有很大的詮釋空間；但你說出實踐OKR的理由時，應該要能表達出具體的根本理念。
「因為Google做了」或許是最糟糕的答案。你考慮採用OKR，很可能是因為你聽過或讀過Google、LinkedIn、Zynga、或其他一流使用者的成就；然而，你不是Google、也不是那幾家公司。
雖然這幾家公司落實了OKR、並且從中獲益，而你也希望效法他們；這種想法合情合理，但你還是必須具體表明你自己獨有的動機。
認識自己的策略 OKR應該要能解決你面臨的具體商業問題。要解決商業問題，其中一種做法是利用OKR計畫，至少在一定程度上增進員工對公司整體目標與策略的認識。
事實上，大部分員工都說不出自家公司最重要的目標。根據某項研究調查，主管視為成功關鍵環節的前三大目標，有15％的員工連一個都答不出來；其餘85％說出他們心目中的主要目標，卻往往跟高階主管想的相去甚遠。
該項研究認為，離公司高層愈遠，對公司的抱負就愈不清楚、愈不認識。員工的目標認知度低，就算有些員工知道公司主要目標，投入的度自然也不高。
約半數受訪者表示，他們對目標懷有熱忱，但這也就代表將近半數員工沒什麼動力、或是不太投入。而由於OKR讓人著眼於真正重要的事項，因此對於克服缺乏目標認知度很有幫助。
然而，為什麼OKR在此時此刻會是正解呢？
總歸來說，唯有你自己能判定確切的理由，它才會是正解。請花時間詳細思考這個問題，構思出從「長」字輩高階主管到一般員工，也就是整體團隊都會產生共鳴的答案。
此外，請站在你目前身處公司軌道上的位置，以更宏觀的敘事角度來包裝你的根本理由。作為新手的你，想獲得市場占有率卻又不得要領嗎？作為老手的你，承受不了競爭對手的創新商業模式嗎？
請清楚地概要說明你面臨的難關、你為因應難關所制定的策略、以及如何應用OKR幫你度過難關。
成長與變革是必須追求的要務，而不該是一種選擇。
參考閱讀
暢銷書作家、研究員Marcus Buckingham創造了「過度接觸」一詞，來描述我們目前隨時接觸一切的狀態：在家裡、在職場上、在玩樂時，我們經常遭到一波波資訊連番轟炸，新聞、娛樂、行銷訊息，各種刺激因子沒完沒了地出現。
「時間」和「注意力」是最珍稀的資源。21世紀初期的生活面臨的一大挑戰，就是要決定怎麼整理分類大量資訊，設法區分「訊號」和「噪音」。
由此可見，在開始實踐OKR後，必須回答的第一個問題是：
為何要應用OKR？為何是現在？
先問「為什麼」 如果你的答案無法讓團隊滿意，他們就不太可能把眼前堆積如山的優先事項推到一旁、也不可能付出必需的投入度去成功實踐OKR（或任何類型的變革）。
想想看，大多數企業（甚至是規模不大的公司）都採行了過多的計畫，所以這種現象自然不令人意外。
前陣子，我們跟某間國際公司的子公司合作，合作第一天對OKR要從何處融入該公司擁擠不堪的績效管理流程，顯然有點困惑。
我們詢問該公司還採用了哪些其他原則，答案有「目標計畫」、「個人績效計畫」、「領導力培育」、「平衡計分卡」等原則。會議室裡的員工都想知道，OKR會不會只是讓情況變得更複雜，無法創造真正的價值？
在開始應用OKR以前，要先盤點目前使用哪些系統來管理績效、嚴格檢視OKR可融入之處。理想狀況下，你只需要一個系統、一個正確的版本。系統一多，事情只會變得更加複雜、更混亂。
你絕對不該在宣布實踐OKR的員工會議上，說出以下幾個「為何要採用OKR？」的可能答案：「我們要從優秀邁向卓越」、「我們想要達到頂尖績效」、「因為Google做了」。
頭兩個答案只不過是空洞的陳腔濫調，在員工眼裡很可能毫無意義；會說出這兩種答案的個人或團隊，本身或許甚至沒有共鳴。
這類話語含糊不清，有很大的詮釋空間；但你說出實踐OKR的理由時，應該要能表達出具體的根本理念。
「因為Google做了」或許是最糟糕的答案。你考慮採用OKR，很可能是因為你聽過或讀過Google、LinkedIn、Zynga、或其他一流使用者的成就；然而，你不是Google、也不是那幾家公司。
雖然這幾家公司落實了OKR、並且從中獲益，而你也希望效法他們；這種想法合情合理，但你還是必須具體表明你自己獨有的動機。
認識自己的策略 OKR應該要能解決你面臨的具體商業問題。要解決商業問題，其中一種做法是利用OKR計畫，至少在一定程度上增進員工對公司整體目標與策略的認識。
事實上，大部分員工都說不出自家公司最重要的目標。根據某項研究調查，主管視為成功關鍵環節的前三大目標，有15％的員工連一個都答不出來；其餘85％說出他們心目中的主要目標，卻往往跟高階主管想的相去甚遠。
該項研究認為，離公司高層愈遠，對公司的抱負就愈不清楚、愈不認識。員工的目標認知度低，就算有些員工知道公司主要目標，投入的度自然也不高。
約半數受訪者表示，他們對目標懷有熱忱，但這也就代表將近半數員工沒什麼動力、或是不太投入。而由於OKR讓人著眼於真正重要的事項，因此對於克服缺乏目標認知度很有幫助。
然而，為什麼OKR在此時此刻會是正解呢？
總歸來說，唯有你自己能判定確切的理由，它才會是正解。請花時間詳細思考這個問題，構思出從「長」字輩高階主管到一般員工，也就是整體團隊都會產生共鳴的答案。
此外，請站在你目前身處公司軌道上的位置，以更宏觀的敘事角度來包裝你的根本理由。作為新手的你，想獲得市場占有率卻又不得要領嗎？作為老手的你，承受不了競爭對手的創新商業模式嗎？
請清楚地概要說明你面臨的難關、你為因應難關所制定的策略、以及如何應用OKR幫你度過難關。
成長與變革是必須追求的要務，而不該是一種選擇。
參考閱讀
OKR應該要能解決你面臨的具體商業問題。要解決商業問題，其中一種做法是利用OKR計畫，至少在一定程度上增進員工對公司整體目標與策略的認識。
事實上，大部分員工都說不出自家公司最重要的目標。根據某項研究調查，主管視為成功關鍵環節的前三大目標，有15％的員工連一個都答不出來；其餘85％說出他們心目中的主要目標，卻往往跟高階主管想的相去甚遠。
該項研究認為，離公司高層愈遠，對公司的抱負就愈不清楚、愈不認識。員工的目標認知度低，就算有些員工知道公司主要目標，投入的度自然也不高。
約半數受訪者表示，他們對目標懷有熱忱，但這也就代表將近半數員工沒什麼動力、或是不太投入。而由於OKR讓人著眼於真正重要的事項，因此對於克服缺乏目標認知度很有幫助。
然而，為什麼OKR在此時此刻會是正解呢？
總歸來說，唯有你自己能判定確切的理由，它才會是正解。請花時間詳細思考這個問題，構思出從「長」字輩高階主管到一般員工，也就是整體團隊都會產生共鳴的答案。
此外，請站在你目前身處公司軌道上的位置，以更宏觀的敘事角度來包裝你的根本理由。作為新手的你，想獲得市場占有率卻又不得要領嗎？作為老手的你，承受不了競爭對手的創新商業模式嗎？
請清楚地概要說明你面臨的難關、你為因應難關所制定的策略、以及如何應用OKR幫你度過難關。
成長與變革是必須追求的要務，而不該是一種選擇。
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