「搞錯重點的產品」：談談創業的那些事#8／程天縱

喜歡扮演「主角」本來就是人性，而過於強調「高科技」和「智能」的新創團隊，也就很容易掉入自我催眠的陷阱。本文以Lego這家知名公司過去的成敗歷史為例，分析近年「智能機器人」開發團隊經常出現的問題、以及因為忽略重點而導致失敗的原因：「搞錯重點」。

程天縱

1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》等作品。. "程天縱" is published by 吐納商業評論 in 吐納商業評論 | Tuna Business Review.

雖然這世界上有70億人口，但是每個人在自己的人生中，都認為自己是「主角」，其他的「70億 – 1」的人都是「配角」；而創業者也一樣，總認為自己的創業產品是「主角」，其他的配套措施都是「配角」。

這種心態可以理解，但往往就成為創業失敗的主因；尤其是在高科技浪潮顛覆傳統產業、創造無數商機的今天，許多智能產品貌似屬於一個全新領域，其實仍然脫離不開傳統的商業思維（conventional wisdom）。

在這篇文章中，筆者將以許多人爭相投入的兒童市場「DIY組裝智能機器人」為例，闡述部分創業團隊失敗的另一個原因：「搞錯重點」。

人們之所以會搞錯重點，就源於「自己的產品是主角」的心態。

「DIY組裝智能機器人」也是屬於智能硬體的一種，思路很像「智能運動鞋」（請參閱前一篇文章〈你的偉大創意，究竟有沒有目標市場？〉）：有感測器輸入訊號、嵌入式處理器處理訊息，也有致動器（actuators）驅動馬達、顯示器、揚聲器等等。

最後，使用者可以利用自己編寫的簡單程式，來控制整個系統的動作。

這個產品主要是複製樂高（Lego）積木機器人的產品模式，將各種電子模組做成積木般的模組，再加上機械結構積木模組，再由用戶自己組裝成各種可以操控的行動機器人。

既然是類似Lego的積木機器人，那麼我們就先看看Lego的成功故事吧。

Lego積木的成功與失敗

1932年，丹麥木匠Ole Kirk Christiansen開始在他的工作坊製作木製玩具，並在1934年將公司取名為「Lego」，這個字源自丹麥短語「leg godt」（玩得好）。

1947年，Ole和兒子Godtfred拿到一些英國Kiddicraft公司製作、由兒童心理學家Hilary Harry Fisher Page設計和擁有專利的塑膠積木，並在1949年開始生產類似的玩具；跟英國版不同之處，在於Lego的積木能彼此緊扣在一起。

1963年，Lego不再侷限於靜態玩具，而開始積極開發動態產品、並採用ABS塑膠來取代早期的CA（賽璐珞）塑膠生產積木，讓積木產品在成型後的精度誤差可以控制在1/200mm以內，彼此結合得更加緊密。

Godtfred隨後提出Lego 「遊戲系統」（System of Play）的概念，讓積木不只是玩具，更是一套遊戲系統；每一顆、每一組Lego積木都可以彼此融合，讓小朋友在拆合拼裝的過程中發揮想像力，組成各種奇特有趣的東西。

如此一來，Lego系列就不會因為新產品推出，而失去了原有產品的趣味性；後來，Godtfred這套理念大受全球各地Lego玩家們喜愛，隨處都可以看到各類有趣的MOC（My Own Creation，「我自己的創作」）產品。

1961年，Godtfred的表妹Dagny Holm加入Lego之後，讓產品的創造力又更上一層；Dagny的設計，讓玩家可以將自己見到的建築、飛機、人等事物，用Lego積木表達出來，展現出來的創意往往令人驚嘆。

1960年代中期，每年有超過2萬名訪客從世界各地來到位於Billund的Lego工廠，只為了看看展示間裡Dagny利用積木創造出的各種玩具模型。

在Lego遊戲系統概念獲得市場和公司同仁認可之後，Godtfred於1965年設立了獨立研發部門「Lego Futura」。Lego Futura有點類似現在的「Google X」：沒有行銷壓力，整個團隊就只有一個目標，就是開發出最酷、最有趣、最受孩子歡迎的玩具。

1969年，Lego Futura造了一套內含12伏特電池動力機組的火車模型，使得Lego產品不再是簡單的擺飾，用戶也由學齡前兒童擴大至青少年學生。

1974年，Lego推出了「迷你人偶」（Minifigure）。它一開始是不能動的，1978年再更新成手腳可以活動、臉部表情豐富的人偶，在市場上造成轟動。

1999至2002年間推出的「星際大戰」、「哈利波特」等主題玩具人偶，為Lego帶來了顯著的業績提升。然而，被成功沖昏了頭的Lego當時沒有意識到，這段業績成長其實是這些主題（也就是現在網路圈所謂的「IP」）的影響力造成的。

2003年熱潮褪去之後，Lego才發現業績下降的速度，比這些主題電影的票房還要快。

進入21世紀後，Lego犯下所有大企業都會犯的錯誤：過於積極多角化發展，使得Lego更像一個時尚標誌，而不是玩具品牌。

他們把產品線拉得太長。除了積極參與遊戲、動畫類玩具的設計，也試圖打入年輕女性市場，增加了服裝和手錶產品線；同時也想效法迪士尼，建立自己的主題樂園。總而言之，Lego犯下了一個又一個的錯誤。

此外，他們不顧原有的積木市場和用戶，四處肆意擴張的時期，設計了許多零件通用性極差、無法再反覆拼裝的產品；在徒增自身成本的同時，也讓無數熱愛Lego MOC的玩家大失所望。

Lego忘了「初心」，將自己逼上了絕路。原本擅長組合積木的Lego，卻讓自己變成了無法彼此重組的碎片，最後甚至差點被美國玩具巨擘Mattel併購。

2004年初，Lego第三代接班人Kjeld接管了這家處於危機之中的家族企業，並且力荐年輕的Jørgen Vig Knudstorp晉升至最高決策層，參與制訂Lego復興計劃。曾經在麥肯錫顧問公司工作的Jørgen，本行竟然還是幼稚園老師。

在危急之下，Lego脫離了家族企業經營模式，大膽啟用專業經理人。Jørgen的做法是讓Lego回歸傳統，也就是可以拆解和拼裝的積木玩具。Jørgen認為，發揮創意的同時也需要紀律約束，公司也必須聚焦於核心價值、以及合理的商業模式。

從此之後，回歸傳統的Lego開始將研發聚焦在「規格可以通用」的系列產品上。

除此之外，Jørgen也走遍全球，傾聽各年齡層Lego用戶對產品的理解和建議。在拜訪攻讀MIT商學院博士學位的同僚時，他得到了一個寶貴的建議：

Lego一直以來都在幫助孩子們以更系統化、更具創造力的方式思考，而這才是Lego真正的核心價值。」

在改變方針、並加上半年瘦身計劃之後，Lego的2004年8月稅前利潤達到2.38億丹麥克朗，比前一年同期的淨虧損2.02億大有起色，產品銷售量也上漲了19%。

在救回破產懸崖邊緣的Lego之後，Kjeld於同年10月選擇退位，將執行長寶座讓賢給時年34歲的Jørgen。

世界在進步，科技在發展，Lego也沒有故步自封，只是不再盲目擴張。借助過去哈利波特、星際大戰系列良好成績的經驗，Lego適時推出了相關主題遊戲、以及《樂高大電影》。

此舉除了找回早已長大成人的過去用戶，更期盼他們牽著下一代的手步入影院，指著大螢幕對身旁的孩子說，「這個積木人偶熟悉嗎？爸爸是不是一直拿他逗你玩？因為爸爸的童年有它做伴，有著許許多多的快樂回憶，希望你也會愛上它，快樂成長。」

Jørgen治下的Lego，又重新回到了創辦人Ole世代對專注核心價值的堅持，同時也積極加入高科技時代的「機器人」新元素。

DIY智能機器人

當世界進入物聯網時代，新世代的年輕創業家自然會注意到Lego佔據的龐大市場；而挾著網路技術與智慧硬體的技術優勢，「DIY智能機器人」產品自然成為年輕創業者切入市場的機會。

雖然有少數成功的案例，多數是以失敗收場。而這些成功的新創，並不完全走的是Lego積木模式，比較像是「遙控玩具機器人」。

在過去幾年之中，我輔導的新創團隊多半來自中國大陸，也有少數是美國和東南亞的。當我們討論到「產品定位」時，大部分團隊都認為自己的DIY組裝機器人瞄準的是「K到12年級」的幼兒和青少年教育或玩具市場。

他們都以Lego為學習對象和競爭對手，期望從Lego的市場中分到一杯羹。

Lego積木的三大核心競爭力

現代Lego的三大標誌性元素、同時也是核心競爭力，包括：

1. ABS塑膠材料：材料、模具、製程技術；
2. 迷你人偶：搭配電影劇情，把用戶融入角色扮演和場景；
3. 遊戲系統：這一點則是關鍵，讓用戶的想像與創意得以自由發揮。

Lego產品在多年累積之下，可以緊密結合的積木數量龐大，用戶可以不斷的購買，結合新舊創造出更有創意的作品，還可以在同好社群展示交流。

相對於新進的競爭者，Lego可以說擁有品牌、數量、以及規模方面的絶對優勢。

Lego機器人

隨著時代的進步，Lego積木也加入了「動能」套件科技元素，讓用戶自己組裝會行動的機器人。

Lego機器人套件的核心，是一個稱為「RCX」的可程式控制積木。第一代的RCX 1.0最早在1998年推出，1999年再推出小改的1.5版；最後則是2001年沿用至今的2.0版。

Lego機器人套件最吸引人之處，就像傳統的Lego積木一樣，不僅讓用戶自由發揮創意，組裝各種模型，而且還可以讓它真的動起來。

此外，Lego還針對教育市場，推出稱為「ROBOLAB」（機器人實驗室）的套件，包含更多感測器（例如，壓力、音量、溫度檢測等等）、可以連結外部攝影鏡頭，甚至還提供了影像辨識功能。

更特別的是，它的軟體還具備資料分析比較、以及圖表繪製功能；對於教學實驗用讀而言，這些功能尤其重要。

新創公司的競爭策略

根據我的瞭解，DIY組裝智能機器人領域的新創公司多半是華人創業，而且九成以上都在中國大陸。

這些新創公司的競爭優勢，當然植基於強大的電子供應鏈、以及硬體製造規模；材料方面除了各種塑膠材質之外，也有人使用金屬、碳纖維、環保複合材料等，以創造出產品差異。

然而，這些廠商在競爭策略上仍然沿用了傳統的「山寨三部曲」：

1. 「Copy to China」：發揮進口替代的作用。
2. 「Copy and Cost Down」：使用本地供應鏈，以大幅降低成本、建立價格優勢。
3. 「Cost Out」：透過小規模創新和創意改變設計、採用通用標準零組件、高效率的生產管理、擴大規模效應，以便持續降低成本，增強競爭優勢。

但是，大部分的新創公司仍然以失敗告終，為什麼呢？

誰是主角？

當詢問產品的目標市場時，團隊的回答不外乎就是「兒童教育」或是「兒童玩具」；更糟的是，有的團隊又犯了「加法」的錯誤：除了想同時兼顧「教育」和「玩具」，又想要繼續疊上「陪伴」、「監控」等功能。

其他的就不說了，就針對「教育」、「玩具」兩大應用市場解析一下：

1. 教育應用市場

在少子高齡化的社會，父母對子女教育特別重視；尤其是在STEM（Science, Technology, Engineering, Math；科學、技術、工程、數理）四大領域，從小就要打好基礎。

DIY組裝機器人幾乎包括了這四大領域的專業與知識，是非常符合目標市場需求的產品。但如果要達到教育訓練的目的，最重要的是「一系列課程內容的編排」，兒童才能真正依序學習、培養能力。

組裝套件機器人，只是STEM教育的一個「工具」，用來引發兒童的學習興趣 ；很明顯的，課程內容是產品的主角。

在現今的教育環境中，機器人只能扮演工具與配角。

這些團隊的成員，幾乎所有人都是軟體或是硬體技術背景，核心能力明顯集中在「設計」機器人套件；但在所有團隊的成員之中，卻完全沒有具備「教育」方面學經歷的專業人才。

結果，以「教育」為目的的機器人產品，達不到教育的目的，反而很快就成為被用戶玩膩的「玩具」產品。

2. 玩具應用市場

而以DIY組裝機器人產品、想打進兒童玩具市場的新創團隊，大多是軟硬體技術人員組成、核心能力也都集中在「研發」機器人套件；很少有團隊成員是擁有傳統「玩具」產業經歷的專業人才。

由玩具的觀點來看，玩家必須自己組裝機器人，複雜又耗時；而機器人的玩法又太過簡單，對於玩具玩家的黏著力非常低。往往在玩幾次後就束之高閣。

相較於傳統玩具，組裝機器人加入了許多高科技和智能設計，理應在軟體、演算法、劇情方面下功夫，才能凸顯相對於傳統玩具的優勢。許多網路化的遊戲，例如桌遊、手機遊戲，甚至3D VR遊戲，都廣受年輕玩家的喜愛，就是因為充分發揮了軟體的優勢，創造了劇情與場景的變化。

如果這些新創團隊，能夠結合「網路遊戲」與「智能機器人」，打造出真正的「虛擬實境」、大幅度增加玩家的「沈浸式體驗」（immersive user experience），就有可能創造出另一個新的網路遊戲風口。

在這種情況下，這個新風口的主角肯定是「以軟體為核心的遊戲」玩法，而智能機器人則成為「配角」，只是遊戲玩法中所使用的道具。

結論

喜歡扮演「主角」本來就是人性，而過於強調「高科技」和「智能」的新創團隊，也就很容易掉入自我催眠的陷阱，以為智能機器人是「主角」。

而真正在教育市場扮演成功關鍵的「課程內容」、以及玩具市場成功關鍵的「遊戲玩法」，反而容易被忽視，成為創業失敗的主因。

雖然本篇文章以類似Lego積木機器人的案例，來解析「主角和配角易位」是造成創業失敗的主因，但同樣的問題在其他產業也屢見不鮮；對我來說，這些都可以叫做「搞錯重點的產品」。

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