編輯嚴選改善不健康的工作文化，讓團隊維持最佳狀態／Nir Eyal
編輯嚴選
工作團隊必須維持不斷進步的動機、以及強健的心理建設；如果團隊成員能勇於表達意見、指出問題，不會因為害怕批評而隱藏自己的態度、或是逃避應有的責任，將會表現得更加出色。本文將會告訴你，如何讓團隊達到這樣的最佳狀態。
哈佛大學教授Leslie Perlow在研究知名的「波士頓顧問公司」（Boston Consulting Group，BCG）之後，發現這家公司有一個很明顯的問題，就是要求旗下顧問必須24小時待命。
研究發現，雖然這樣的服務令很多客戶刮目相看，但卻是BCG員工付出龐大代價之後的結果：這樣的企業文化，導致以企業顧問為主的員工們無法掌握工作時間、不知道何時可以休息，因此流動率非常高。
於是Perlow提出了一個看似簡單的解決方案：如果員工都不喜歡全天候待命，何不讓員工「每週固定一個晚上不會被公事打擾」？
如此一來，員工在這一天下班之後，就不會被老闆的電話或訊息轟炸、從正在忙的私事中被叫走，於是可以好好計畫這一晚可以做些什麼。
於是Perlow找了一位BCG的高級主管，談談這個實驗的可能性；而這位主管的反應是「別碰我的手下，但你可以在辦公室中找個願意試試的小團隊」。
Perlow找到了一位第三個小孩即將誕生、正在工作和生活之間兩頭燒，因此願意當白老鼠試試看的年輕主管。藉由這個小組的參與，Perlow開始觀察成員們如何彼此溝通、達成協議，讓自己擁有真正不被打擾的時間。
Perlow在發現「週休一晚」確實是每個人共同的希望之後，就放任組員自己去討論達成這個目標的方式；從此之後，組員們開始主動而積極的討論工作上的問題、並且想出各種合作方法，以排除實行「週休一晚」的障礙。
多年以來，BCG有無數理由要求員工全時待命，像是：
- 「我們是使命必達的服務業」；
- 「我們的工作橫跨全球所有時區」；
- 「客戶隨時都可能需要我們」……等等。
然而，當基層員工開始認真面對這些問題、並且開誠布公的討論時，卻發現其實有很多非常簡單的解法。有許多所謂「我們這邊都是這樣做的」的事情，只要讓員工有機會暢所欲言，都可以想出很好的替代方案。
一段時間下來，團隊成員貢獻出來的結果遠超過預期；他們討論的內容已經不再只是「如何順利的週休一晚」，還包括如何讓工作過程更有效率、溝通更加順暢。
依照Perlow的觀察，這些討論：
「讓成員們彼此心胸更加開放、意見表達更加直率……這是很不簡單的。」
一位團隊成員則表示：
「我們的溝通百無禁忌，什麼都可以談；我們的主管不見得都同意，但把事情拿上檯面來討論，是絕對沒問題的。」
此外，主管也找到了一個向成員說明工作目標的場合，可以將過去因為大家太忙而沒時間談、因而不得不省略的事情提出來討論。
對於成員來說，因為這樣的機會，讓他們更加瞭解團隊專案的全貌、以及自己扮演的角色，所以工作動機變得更強烈、也比過去更有自信心。
不僅是放假，更是參與
在進行這項實驗之後，團隊開始反省為什麼BCG過去那麼執著於「隨時待命」。有一種簡單的推論，是網路和通訊工具的普及，讓公司得以把他們綁住；但他們發現這只是表象，在背後還有更深層的原因。
原本只是個「讓員工自己協調出能週休一晚的方法」的實驗，卻意外改變了BCG這家公司的工作文化。現在，BCG的每個團隊（包括先前說「別碰我手下」的那位高級主管）都會定期討論如何讓每個人都有時間放假。
更重要的是，這些會議營造了一個可以針對自身權益、以及工作時程自由發言的空間，讓員工對公司事務更有參與感，進而提高了對工作的滿意度、也降低了人員流動率。
團隊效率的關鍵
許多公司在出現溝通問題時，往往把原因歸咎於對傳訊工具之類技術的濫用、或是過高的流動率；然而要找出真的問題來源，還是必須先仔細觀察團隊的管理和運作方式。
例如Google，就一直在尋找提升「員工忠誠度」和「團隊績效」的能量；在兩年的研究之後，該公司公布了〈造就Google團隊高效率的因素〉（What makes a Google team effective?）這份報告，來提供最完整的解答。
在報告中，研究人員得到的結論之一是「優秀人才組成的團隊效率最高」。然而，找來一堆學者、博士、專家、工程師組個夢幻團隊，效果一定最好嗎？
當然是不一定的。
因為，無論成員的個人特質多麼優秀：
成員之間如何互動、如何建構工作體系、如何看待自己的產出價值，才是更重要的。
工作文化問題的解藥
在Google的報告中，歸納出了「成功團隊的五個關鍵要素」：
- 強健的心理建設：敢於冒險、接受犯錯的可能；
- 成員彼此信賴：在工作品質和時程上相信彼此都能做到；
- 架構嚴謹清晰：工作目標、各人扮演的角色、計畫的執行方式都清楚明瞭；
- 瞭解工作的意義：工作不僅對公司和團隊很重要，對每個人自己也要有意義；
- 認知自己的工作成果：成員必須相信，自己做的事情對社會是有影響和貢獻的。
而根據這份報告的研究者表示，其中最重要的、也是另外幾項的基礎，則是第一項「強健的心理建設」：
在團隊中，心理建設較為強健的成員，離開公司的機率會比較低；因為他們更能接受、理解、甚至運用其他成員的新想法，也更能為團隊做出成績。從主管的角度來看，他們的工作效率也更高。
根據哈佛組織行為學家Amy Edmondson的定義，所謂「強健的心理建設」（編按：原文為「psychological safety」）定義是：
相信自己不會因為表達想法、關切事情、或是犯下錯誤而遭到羞辱或懲罰。
在工作環境中暢所欲言說來簡單，但如果心理建設不夠，大家往往就會語帶保留、或是根本就保持安靜。所以，Google的研究者也指出：
我們通常並不會主動參與某些互動，以避免遭到別人質疑工作能力、觀察能力、或是正面貢獻。雖然這種自我保護機制在職場上很常見，但它對於工作績效是有負面影響的。
換言之，如果團隊成員都有強健的心理建設，就敢於在同事面前承認錯誤，然後持續改進，做出真正的成果。
也就是說，對於不健康的工作環境（例如「全年無休」）、或是已經出問題的工作文化而言，讓同仁都擁有「強健的心理建設」就是藥方；至少對於BCG而言，持續溝通、然後得以週休一晚，就是解決問題的方法之一。
敢於承認錯誤，才能持續改進，做出真正的成果。
如何做到？
至於如何讓一個團隊、甚至整間公司的成員，都擁有強健的心理建設？Amy Edmondson在一場TEDx talk演講中，提供了三個步驟：
- 把工作上的問題定義為「學習問題」，而非「執行問題」：因為未來是無法預測的，所以讓每個人的能力和智慧都扮演參與、發揮、改進的角色，團隊才有機會進步。
- 承認自己會犯錯：領導者必須讓每個人知道，包括自己在內的每個人都會犯錯、也沒有人什麼都懂；團隊必須一起努力、一起負責、也一起進步。
- 以身作則：領導者必須作為「好奇心的典範」，承認自己不懂，願意凡事請教、問更多的問題。
工作團隊必須維持不斷進步的動機、以及強健的心理建設；特別是工作性質有高度的不確定性、而且成員彼此依賴度高的團隊更是如此。
Edmondson把這種理想的團隊稱為「學習狀態」（learning zone）；在這種狀態下，成員會更勇於表達意見、指出問題，不會因為害怕被批評而隱藏自己的態度、或是逃避自己的責任，所以能夠表現得更加出色。
（編譯／傅瑞德）
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