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商業開發不可不知的七個策略規劃步驟：以B2B科技業為例／KT Huang
在先前的〈何謂商業開發？商業開發為什麼重要？〉一文中，介紹了商業開發的意義與過程，以及如何透過策略、合作、開發等方式來追求成長。而商業開發在不同的場景和領域中，也有不同的步驟與手法；本文以B2B科技業為例，來進一步說明整個商業開發的思考與過程。
KT Huang
科技人，帶著研發精神的商業開發者。歷任面板業產品經理、新創公司產品總監、台達電產品規劃；現為中國上市公司海外市場總監及多家公司策略顧問。擅長海外市場拓展，結合商業模式，分析科技業走勢。
具體來說，商業開發（BD）可以分為人脈經營、策略規劃、合作洽談、產品開發以及業務開發；但實際上展開工作內容，每間公司都不太一樣。在這裡以B2B科技業為例來說明，先來看看下面的圖示：
上圖是銷售漏斗的七個步驟：
- 探索機會
- 搜尋目標客戶
- 過濾潛在客戶
- 洽談有意願客戶
- 提案
- 商務談判
- 成交及拓展
讓我們從銷售漏斗的角度，以實例說明進行策略規劃的流程。
探索機會
前一篇〈何謂商業開發〉中，說明了如何探索機會：例如大尺寸面板原有客戶僅為家電業，透過自問自答、終端應用觀察、以及客戶訪問等方式，發現廣告業、教育業及監控業等潛在市場。再重新定義為「數位電子看板」，得以成立新事業單位。
搜尋目標客戶
對於公司來說，「數位電子看板」是陌生的領域，所以必須先熟悉用戶習慣、規格、產業生態鏈，並進行市場調查、研究用戶行為，以找出目標客戶群。
市調及用戶行為研究
市調有幾種方式，包含現有客戶洽談、終端應用客戶直接訪談、原生廣告業的商業模式調查等。
現有客戶如Sony、Samsung等公司，必定也會發現自家產品被拿到用在家庭以外的區域，進而在會議中或者私下交流，討論對這個產業的看法。
終端客戶是實際的使用者，透過向他們詢問，可以知道是哪些公司提供服務、銷售產品給他們，並進一步拜訪；此外，搜尋國內外網站，參加展會等，也可以獲得資訊。
在使用行為上，數位電子看板雖然跟電視很像，但實際上與電視大不相同；與其說是電視，不如說是大型的螢幕，播放客戶想要傳達的內容。
例如機場更新班機資訊、公告訊息；通路商如百貨公司，則是播放最新檔期活動、特價、以及折扣。
由於內容需要先行處理，所以也要有電腦主機和內建軟體，供使用者編輯之用。但實務上唯一可行的做法，就是放置內建軟體的多媒體機上盒，由使用者事先編輯好內容、並且存放在其中。
經過一段時間的摸索，建立的數位電子看板產業鏈如下圖所示：
產品及技術規格整理
電視一天平均開6至8個小時，但數位電子看板一天播放時間可能長達12至18小時，所以螢幕壽命及保固非常重要。
電視多半播放動態畫面，但是數位電子看板的靜態畫面很多，所以面板上的「烙印」現象特別明顯，必須進行改善。
一般電視都是橫向放置，但廣告有時需要直立放置、組成電視牆、或者多個螢幕同時播放同一影像。在2008年時，無線網路還不算普及，所以如何及時更新資料、或是讓客戶便於更換內容，也是很重要的需求。
經過客戶訪談，得到硬體規格比較如下：
對於B2B公司來說，尤其是製造業，技術能力絕對是左右勝負的一個關鍵因素；所以對規格及需求的研究、以及瞭解公司在這個市場是否有競爭優勢，是不可少的基礎工作。
策略訂定
透過市場調查，對產品規格、供應鏈、使用者行為都有了清楚的輪廓，就可以制訂公司策略，決定要自己做、請他人做、一起做、或是乾脆買下其他公司。
在2008年時，數位電子看板相對不成熟，所以廠商需要教育客戶、提供完整方案、甚至介入安裝。
硬體製造商需要做到哪個階段？需要跟策略夥伴配合哪些事？是否需要提供安裝、營運、維護等服務？是否需要併購其他公司，以快速進入這個產業？這些都是需要考慮的事情。
接下來則是根據公司整體資源，制定四個階段的計畫及產品路徑圖（roadmap）：
有了階段性計畫，就是做了產品定位；依此找出目標客戶名單、以及各階段合作夥伴名單，以進一步進攻市場。
例如第一階段，就是瞭解LCD並不適用於數位電子看板，但是為了卡位，只能提高售價、延長保固。首批客戶是原有的家電業客戶，讓他們先耕耘；下一階段產品有了利基點，就可以跟媒體服務商、內容服務商、系統整合商合作，以便擴大市場。
整理一下：先執行市調及用戶行為研究、產品及技術規格整理、策略訂定等三個步驟，以便定位產品、定位客戶、收集客戶與合作夥伴名單。
這個階段的關鍵，在於定位精準度及名單是否正確；不過定位錯了也沒有關係，只要記得時時回頭檢視策略是否正確，並依實際情況調整即可。
過濾潛在客戶
收集到客戶名單後，接下來就是進行篩選。這個步驟的目的，是依據現有資訊聯繫眾多客戶，並透過訪談、會議等方式來分類。
我自己的習慣是分成「有機會成交」、「保留名單」及「謝謝再連絡」等三個類別。
「有機會成交」的客戶，當然要繼續洽談，爭取開案及訂單；「保留名單」中的客戶，有可能不適合現階段的產品或解決方案、價格對他們不夠有吸引力、或者對現有供應商還很滿意等等。這些客戶的聯絡頻率，可以降到半年或一年一次，等待時機來臨再重新提案。
至於「謝謝再聯絡」，就表示這個客戶不是我們目標客群；請不要浪費時間，迅速轉往其他有機會成交的客戶。
身為B2B公司，如果這個階段還沒有實際的產品，就應該與研發單位、產品經理共同產出促銷工具（promotion kit）、產品路線圖、以及簡易規格書，並瞭解客戶是否有數位電子看板需求、有沒有相關的困擾、這些困擾我們能否解決等狀況。
此外，如果是沒有接觸過的公司，還需要瞭解其公司組織架構、決策流程、公司規模，競爭對手等資訊。
在這個階段，可以多花些時間在過濾客戶上，並依據跟客戶會議訪談的結果，回饋到前一階段，以考慮調整策略或規格。
洽談有機會成交客戶
因為是新產品，到了這個階段，通常客戶名單已經收斂到個位數。如果到這個階段，客戶名單還有數十個，只有兩種可能性：一個是產品定位錯誤，不夠聚焦；第二種的話，恭喜你，中大獎了，好好把握機會。
這個階段，談論的需求更加深入；包含客戶的顯性與隱性需求探索，以及目前遭遇到的困難。這時候與會者或參與討論的人必須是決策者、能影響決策者的關係人、使用者等。
我們的方案必須能打動這些決策關係人、並協助他們在客戶內部爭取資源及支援。
例如產品規格的改進及延長保固，讓家電廠業務更容易銷售產品，研發單位可以少花一點心思在調整LCD的畫面表現上，讓客服單位的後勤維修更加輕鬆。同一時間，我們也可依據這些單位的回饋，進一步調整產品的規格與整體策略。
結語
策略規劃是一個動態的過程。透過市場調查及用戶行為研究，先找出潛在需求、供應鏈及客戶名單；並在瞭解市場之後，從策略上決定要自己做、請別人做、一起開發、或是買下其他公司。
在公司定位、產品定位、客戶定位都完成之後，進一步探詢客戶意願，並根據回饋調整策略。
重點在於，初步規畫不需要絕對正確，而是有了方向及目標之後，聚焦公司資源、並從市場的回饋中快速反應，再重新有效定位並調整策略，就會有更大的成功機會。
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本文係由國泰世華銀行邀稿。
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