2023-05-27|閱讀時間 ‧ 約 15 分鐘

價值流管理與價值流圖：機會與陷阱

本文已取得 Scrum Inc. 官方授權翻譯，原文為：Value Stream Management vs. Value Stream Mapping: Opportunities and Pitfalls https://www.scruminc.com/value-stream-management-vs-mapping-opportunities-pitfalls/ (全文視情況刪減或調整，以幫助閱讀)

價值流管理(Value Stream Management) 能讓你決定可衡量的價值流、價值交付在哪裡慢下來，以及為團隊更好的協調和合作而創造機會。這是精實運作上很關鍵的觀念，它促成敏捷產品開發和交付的成功。但你如何知道你是否有影響？若你不管理價值流，會發生什麼事情？來聽聽 Scrum Inc. 的 Andrew Robbins 針對當你參與價值流管理時，會產生的陷阱（與機會）的分享。

Andrew Robbins: 我在 Scrum Inc. 擔任Business Transformation Consultant。在我加入 Scrum Inc.前，我長期在保險業。在我的職業生涯中，我與從事法律、承保、退休計畫和金融的人們一起工作過，帶領他們經歷精實轉型，有機會真的深入挖掘這些人們，以了解他們的價值流是什麼，以便用來幫助他們改造組織。

我們將討論今日的價值流管理(Value Stream Management) ，並從基本開始說明。何謂價值流管理(Value Stream Management) 與價值流圖(Value Stream Mapping)？

Andrew Robbins: 價值流圖(Value Stream Mapping)是實現價值流管理的第一步。這活動發生通常持續好幾天，你要讓對已被選定的價值流具有關鍵重要性的人聚在一個房間內。即使定義價值流時，你想讓每個人都同意柵欄柱子是什麼、客戶要求從哪裡開始、你組織開始的第一步的範圍在哪裡。然後，最後的步驟是交付價值流的任何成果，給你的客戶。

現在，在整個價值流中，你有多個階段和內部客戶，所以你需要在房間中的代表人在每個階段都進行對話。你也會需要領導力，以便在價值流圖活動中查看對話在哪裡發生的軌跡、「A-Has」(指突然理解或發現) 在房間的哪裡獲得。而且，當活動結束時，你通常會有一個有關聯的圖像，這能對齊每個人對於組織中價值如何被創造的理解。這包含物件/材料流、資訊流，以及相關的關鍵數據。透過多天的會議，會創造出價值流圖。

現在你也許好奇價值流管理。這是在最初的圖被創造出來後，會產生的。價值流管理是領導層或其他被特別創造出來管理價值流的團隊，以定期查看價值流圖、了解這些指標所在的位置的方式。比如：倘若有一個品質議題，在彎曲處是怎麼移動、我們如何看趨勢，以及開始問問題，以讓組織更接近他們想去的地方。

價值流管理是不僅是看數據、採取行動，它更包含做這件事的人們。當然，要有效的管理價值流，包含管理文化、幫助人們了解他們在價值被創造中的所在位置。有點像是一張地圖上寫著「你在這裡」，所以他們會知道工作前後發生的每件事。

這就是你在數量和質量上，和人們一起管理價值流的方式。

哪些信號能讓團隊或組織知道這是他們需要的東西？

Andrew Robbins: 大部分時候，讓價值流圖會議和緊接的價值流管理開始，通常是領者層對於商業狀況的反應。這可能是市場中斷的任何事情，突然有人用新方法給客戶他們重視的東西。

iPhone 是一個教科書型態的例子，它為客戶提供許多產品的價值，這些價值是客戶以前需要的，但現在卻真的實現的。競爭業者必須重新思考他們如何為客戶提供相同的價值，並創造一個目前價值流所在的當前狀態圖，這件事是實現的第一步。

如果組織想要更主動，而非等待在生死關頭時，才去創造價值流圖並進行管理，他們可以開始研究價值流的各不同階段是如何被劃分的。每個主要階段之間，有多少穀倉(silo) 心態。

以保險業為例，如果人們先打給服務中心申請索賠，並用國王心態處理，他們會試圖減少通話時間、為了減少他們的開支的處理時間。但後續可能無法獲得索賠的足夠資訊。也許有人在事故中受傷，且遺漏了這件事，或者甚至是因為找錯了團隊。這是那種穀倉心態，人們真的試圖玩弄系統，或挪動對他們有利的、而非對整個組織有利的指標。

這幾乎像是我剛吃午飯，我的胃吸收了所有的食物，並把它放在那裡說「看看我正在做的所有工作、看看我吃的所有食物」，而不是將食物傳到下一個部分，而只是告訴我的大腦「嘿，我做了很多工作，我的胃很棒」，它需要的是整個消化系統 (來幫助它進行消化)。

我們看到價值流管理和圖的價值。我們要如何衡量這個價值？你應該看哪些東西，才能知道它是以該有的方式運作？

Andrew Robbins: 你能用一些不同的衡量標準，這取決於你試圖用價值流圖 (用在哪) 的內容，以及你試圖管理價值流的方式。並且，比如，價值流圖提供的在整個組織中保持一致，以便讓每個人都了解他們在價值流中位置的方式。

現在如果你正嘗試改善這一致性，指標可能只是行為上的。前線人員能說出他們的工作來自何處，以及之後的去向。他們能夠闡述他們所做的工作如何幫助為客戶建立價值。

另一種價值流管理能幫助組織的方法是，透過辨識各種快速碰撞、Kaizen 或組織能用於在價值流上改善指標的專案。這可能會有一套完全不同的關鍵績效指標，以說明你是否正逐漸變好。

價值圖上有試驗過且有真實指標的例子是完整且準確的概念。有多少工作是完全好的，且在進入下一階段之前，具有價值流下一階段所需的品質。你可衡量有多少被退回、有多少修改要做。

若你已確定某特定階段的完成率和準確率非常低，那你已實施了一些改進活動，以讓它變得更好。然後，你就能開始查看這個指標，並希望它會使整個價值流的品質提升。

其他關鍵指標可能是增值時間與你在各種活動上浪費掉的時間比較。你可查看從需求產生到客戶拿到他們要的產品的全部前導時間 (lead time)。

價值流圖可作為帶領你組織在策略或決定該去哪裡、客戶需求決定你該去的地方的一個起點。

另一種想法是…價值流圖和後續管理也能幫助組織想像未來狀態。我曾提到，這種推動力有時可能造成市場混亂，有人有創造價值的全新方式，且如果其他競爭組織不改變，那麼他們將開始失去市場佔有率。

若組織想像了一些未來狀態，並理解其當前的狀態，則他們可以量化兩者之間的差距。我們「離未來狀態有多近」與「既定的時間區段」，這兩種是衡量價值流管理是否達到預期效果的另一種很好的方法。

我們多討論這些衡量成功的方法：能用來衡量成功的理想標誌是什麼？

Andrew Robbins: 根據價值流圖中的理論和總結指標，其是增值活動/作業 (Value added activity，能增加客戶價值的活動/作業)與非增值活動/作業 (Non Value-added activity，不能增加客戶價值的活動/作業)或業務非增值活動/作業的比較，這些我們必須做的合法、合規，然而我們在這些方面要更有效率，在客戶想要和需要的事情中做更多的事情，以讓其對產品感到滿意。

完整和準確的百分比是另一個很好的指標，其可持續衡量以期每次都能產生具有質量和一致性的產品。現在當你真正實作時，要擺脫總結指標和理論，且組織需要自問：我們從價值流圖會議中獲得的「Ahas」中，取得的改進是否使我們更接近到我們的戰略與年度目標。這些年度目標，是否讓我們更接近於突破組織現有的目標？

滿懷希望地期待一個組織能說「我們知道我們現在在哪裡」，但為了成為世界級的組織，我們需要達到某種費用比率 (開銷比率)，或我們需要達到某種質量指標或客戶熱誠評分。以長期來講，查看所做的改進是否對那些落後指標 (lagging indicator)產生影響，這是一個好方法；查看是否真的產生了你想要的影響，可從先開始好好問問自己：我們是否有錯誤的目標？如果我們有正確的目標，但卻沒有進展，那麼我們是否用了錯誤的東西衡量？

有什麼是我們還沒有討論過的，但你想與聽眾分享的嗎？

Andrew Robbins: 如果組織不運用價值流圖和管理其價值流，並將視它為本來面目 (即這類持續流動)，特別是對於非常有階級的結構、心態非常穀倉 (silo)的較老的組織，隨著時間的推移，他們會開始發現自己可能變得更加穀倉 (silo)孤立。他們會開始，或甚至不會開始…他們並將繼續在每個間斷中被區隔開，他們經常會查看彼此不一致的關鍵指標。

如果組織內部的激勵機制 (人們如何被支付報酬和分紅的結構是怎麼樣的) 會促進這種心態，使情況變得更糟。嘗試做每部分的價值流，即讓它盡可能地能獲利。有時價值流中的某些部分是無法獲利的 — 它必須在為所發生的事情提供服務時被完成。

比如，若當客戶拿到產品時發現其有缺陷，客戶會致電送修保固或要求回覆。價值流的這一部分，並沒有為客戶和他們收到的最初的產品增加直接價值。

也就是，它一樣有一個關鍵點，即它仍然是一個需要被納入、得到其他所有人支持的。若價值流只關注獲利能力和其自身的獲利能力，那麼他們將可能不會很快存在。也就是，若我們退後一步看看整個流程，若其回饋無人在意，那整個組織都將面臨風險，更不用說市場佔有率和可能的法律訴訟了。

因此，價值流的關鍵是了解彼此的不同部分、何時出現問題、真正挖掘並理解為何會發生這種情況，並向任何群體提供回饋。

當你沒有價值流心態時，那就很難給出回饋，特別是若當有領導者與你競爭，該競爭是之於取得回饋、相信你的意圖並提供回應。這是未將你的組織管理到價值流的陷阱之一，如果這種情況持續太久，那可能是生死關頭之一。發生的事情會使組織做出反應並說「好吧，我們確實需要開始以這種方式思考。」

現在來談談 Scrum 和 Scrum@Scale (大規模的 Scrum)，談談你對於它如何補足價值流管理的看法。

Andrew Robbins: 已採用 Scrum 和 Scrum@Scale 的組織，確實是價值流管理和思考的成熟土壤。你已經聽我提到過非常有階級的結構的陷阱，然而 Scrum 則剛好相法。Scrum 是盡可能地扁平，因我們採用最小可行性官僚 (Minimum viable bureaucracy)。

Chief Product Owner 的確對整體價值流有想法。他們關心它的每個階段，不只是關心他們的其中一個階段。

以醫院為例，在 Scrum 組織中，你可能會在許多不同的 Scrum 團隊中，挑選每一個 Scrum 團隊中的人。然而，若你在階級結構中，那可能會有一個分流小組，其認為自己只能控制那個階段，而一旦他們對病人進行了分流，他就會去下一個急診室，且有另一個負責這件事的團隊。那種階級思維，那種穀倉心態會使得提供回饋變得更加困難。

現在，就像我說的，當我們有一個 Scrum 架構時，你有一個 T 型團隊，其非常的跨職能與有深厚的知識。該團隊本身就可以管理整個價值流。事實上，你可以擁有多個團隊，且每個團隊負責不同的價值流，Chief Product Owner 對每個團隊都有管轄權限。它非常適合的另一個原因是，我們在 Scrum 框架內有責任分工。我們有 Product Owner cycle，也有 Scrum Leader cycle。

當然，現在 Product Owner 將專注於關鍵指標獲利能力，並確保我們盡最大努力服務客戶。然而，這還剩下其他部分，其包括價值流中的人員、參與度以及他們在流程中的工作的如何好。

他們多在乎工作、我們如何溝通任何變化，以及如何進行對話，以便他們真正理解我們正在努力的未來狀態。

在大規模的 Scrum 中，我們有一位 Scrum 領導者或 Scrum of Scrums 領導者。在典型的組織中，你有一個價值流管理者/經理或一個價值流擁護者，PO 和 Scrum 領導者的責任實際集中在一個人身上。這需要很多東西，不僅需要時間，還需要很少有人擁有的非常多樣的技能。

所以，在 Scrum 框架內，仍然有當責的人，你仍可以回到 Chief Product Owner 的 Scrum of Scrum 領導者那裡，若有問題就開始提問，若事情順暢就慶祝。也就是，他們劃分了產品和人們的權責，這使得一群人更容易對價值流負責，同時仍不會陷入每個人都有責任的陷阱，所以沒有人這樣做。這就是 Scrum 和 Scrum@Scale 在價值流圖和價值流管理方面很出色的原因。

你認為價值流管理工作坊最適合誰？

Andrew Robbins: 這課程的理想人選，實際上是對價值流的多個階段具有權限的任何人。

特別是，如果組織的其他人已開始嘗試這種新的思維方式、如果是一個企圖建立結構的新組織，這就是一個組織應該開始思考的方式。抑或，若他們有一位理解這種心態，並想開始影響組織其他人的資深領導者。

這些環境中的任何人都可上該課程，並開始學習與他們相關的工作該如何融入整體價值流、如何開始與合作夥伴組織溝通，且一旦接受並擁有當前狀態價值流圖，可知道之後如何有效地管理它。它可能適用於那些環境中的任何人。

現在，若我們確實有這門課程的人選 (他可能在一個有很多不同穀倉的較老的組織中)，他們在這種思維中看到價值，但組織的其他人可能不會。該課程可開始為他們提供一些工具包，以便開始改善其價值流。

現在對於這類人選來說，開始影響他們周圍的人，並開始影響資深領導層，將是一個很大幅的提升。他們可能不得不接受他們將對其所控制的部分，並進行分層完善 (sub-optimize)。取得一些簡單的勝利，並向團隊的其他成員展示「嘿，看看這種思維方式，為我的團隊、我們的生產做了什麼」讓我們繼續用玩具當例子，也許樂高積木的生產，正在生產兩倍，遠比他們以前能做的更多。但實際將它們分送到各分店的團隊，突然堆積了大量庫存。這可以被看成「嘿，那裡有瓶頸。」

若你開始以價值流的思維思考，我們可以看到這些進展，也可以開始平衡負載 (level load) — 誰應該做什麼，以便讓我們滿足客戶需求，並以穩定生產、沒有價值流的部分處理過多的工作、處理不好的工作或產生瓶頸 (比如：他們的庫存在到他們的階段前已堆積起來)。

所以，它可能適用於任何人，它對我提到的第一個團隊最有用。但即使是企圖改變組織的中階管理者，他們至少也可以獲得語言和方法來開始改善，並嘗試為其周圍組織的其他人爭取支持。

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