阿崴閱讀-高績效教練
教練，我想打籃球。好的教練可以激發出一個人發自內心的渴望，球場如此，職場也是。
高績效教練-有效帶人、激發潛力的教練原理與實務
Coaching for Performance
The principles and practice of Coaching and Leadership, 5th Edition.
作者：約翰．惠特默爵士。翻譯：李靈芝。
城邦讀書花園出品。
先談談有一些朋友熟悉的mentoring與coaching有甚麼不同，也是書裡有提到的，mentor仰賴的是自身所擁有的經驗，然後把自身所知的一切都交付出去，當然這是一個非常好的工作中學習，特別是透過一些系統化的教學，是很容易把這些經驗與技能傳承出去。
原本寫了一個版本，不過除了寫得有點卡之外，有一點太像書摘，所以換個角度來看，如果我們也想要像安西教練那樣，讓球員可以激發出自己想要達成欲望的高績效教練，需要具備怎麼樣的心態，然後有甚麼樣的工具可以應用來看這本好書。需要具備怎麼樣的心態，然後有甚麼樣的工具可以應用來看這本好書。(但如果你追求的是像藤真一樣，也沒有不行喔，因為績效從來都是靠團隊達成的)
#心態 書裡用了一個體驗的問句讓我們練習回想：回想一個你小時候喜歡的人(不是父母)，他們做了甚麼讓你特別快樂，你當時有什麼感受。
很多人有類似的答案：聽我說話、相信我、要我面對挑戰、相信並尊重我、抽空陪我並充分關心我、對我一視同仁。
信任並不太容易建立，特別這個社會與職場環境，但是一個好的教練必須取得團隊的信任，爾且信任是雙向的，並不是來自於社會地位或是職位，而是一種渴望與對方建立連結，然後彼此互相依存的正面關係。
#覺察力 很多心理學相關書籍都會提到類似的概念：自我覺察。去探索自己為什麼要這樣做，不要靠著反射性的直覺，練習去覺察自己每個反應背後的可能原因。然後開始練習覺察他人，撇開績效的表象，觀察每個人，保持好奇心，才能建立信任的連結。最終覺察組織，對組織文化產生正面的影響，除了高績效之外應該還要有：學習和樂趣。
#教練風格 書裡有個很有趣的調查：你在工作時，使用了多少潛力?阻擋你發揮潛力的內在阻礙會是什麼?
根據調查：第一個平均答案是40%，第二的答案最多的是恐懼。
什麼時候我們竟然成為了透過恐懼控制組織的共犯，試著換個自己的思維模式，你眼前的夥伴就是最有能力的，最有機智的，最具備潛力的。用這樣的濾鏡去看他，過份樂觀嗎，或許有一點，你看看你的孩子或是毛孩，會不會就是這樣的樂觀心態，你才看到他的美好嗎?
#啟動學習 人，本質都是愛學習的。你可能有一百萬個理由反駁這個論述，不過回到每個人的孩提狀態，扣除一些特殊的狀況，孩子是否無止盡的詢問為什麼，更小一點自己學著想要爬出床，想要站立，想要走，只是隨著長大，我們卻漸漸地將這樣的渴望埋藏起來。
身為教練，就是期望透過覺察力與責任感，書裡結合馬斯洛的需求層級去看待不同階段的激勵因子，但教練不只是靠外在的激勵，而是透過工具與方法，去協助每個成員提升學習力，然後透過自主學習啟動成長，增加產能，追求更好的工作生活平衡，在工作之時更加投入，最終產出共同的目標：高績效。
#開放問題加積極傾聽 開放式問題有點被誤用，主管想著開放式問題，但卻只會一直追問著為什麼。為什麼隱含著批判的意義，也容易令人沮喪。有一些很不錯的問句可以參考：
l 你還想得到什麼?
l 你真正想要的是什麼?
l 目前實際的狀況是什麼?
l 你能多做些什麼?
l 具體來說你想要做什麼?
提出開放問題之後，緊接著就是要聽。這也是很多主管需要練習的，不要過於預設答案，在時間壓力之下不容易做到，但如果你希望好好的與眼前的夥伴一起提升與進步，就應該沉住氣，好好地聽，用心的感收語言的回答，更要結合前面提到的覺察，覺察自己的反應，覺察對方的眼神，表情，肢體動作，你會發現資訊比語言可能來得更多。
#教練工具GROW 這一段很值得把書買來，然後需要的時候打開來參考使用!
#G-Goal 目標設定
目標有很多層次：夢想目標、最終目標、績效目標、流程目標。不同的目標有不同的意義，但關鍵在於有沒有一個激勵人心的目標，爾且是夥伴與組織共同相信的。如同曾經有人訪問在NASA打掃的清潔工，他正在做的是讓美國送上太空人的工作。這不容易，但如果有，那麼許多事情會簡單的多。
但如果沒有，那麼也是有一些好目標的檢核機制可以參考，不過不論是什麼樣的目標，比較需要花點時間的是，這也必須是夥伴發自內心相信的目標那才有用。
SMART：Specific, Measurable, Agreed(Achievable), Realistic, Time framed.
PURE：Positively stated, Understood, Relevant, Ethical.
CLEAR：Challenging, Legal, Environmentally, Appropriate, Recorded.
#R- Reality 現實狀況是
這有點像以終為始的發展，知道目標在哪裡了，也要知道自己在哪裡，從一個客觀的角度檢視自己的所在位置，然後教練需要練習不太任何批判的協助夥伴覺察，除了已知的外顯現況，自己內心的準備狀態，與其他夥伴的交互關係是什麼，需要盡可能的高品質，才能開始給予反饋。
#O-Options 有什麼選擇
關於選擇的方案，必須要盡可能的越多越好，數量比選項的品質與可行性來得更重要。一定要在選項達到一個程度的量之後才能開始收斂與評估，試著不帶批判的一直挖掘，還能不能有其他的方案，或是比較激進的如第十人理論一樣，練習反對所有的可能性之後，還會有什麼選擇，越多越好就對了。
#W-Will 你願意怎麼做
上個階段獲得了各種可能的選擇，這個階段，必須讓夥伴自己自發的決定，那麼在這些選項之中，你願意怎麼做，這裡有幾個主要關鍵的問題會是：
l 你將怎麼做
l 將於何時做
l 我會怎麼知道
然後進行檢查，不是檢核!
練習如下的對話：你最滿意的是什麼?如果你能從頭再做一次，你會有什麼不同的做法?你學會了什麼?
“重點不在於成為領導者，而是做自己，並且充分利用自己的天賦、技能和精力，展現自己的願景。毫不保留。”by Warren Bennis
書裡第四部份跟第五部分給了很多實務上的具體應用，附錄與有許多的問句可以參考，這部分我想應該留給有興趣的人進一步去閱讀，不過特別想要再分享關於培養團隊的教練文化實用方法：
l 針對所有的團隊成員和一切有貢獻的人，找出一套基本原則或運作原則
l 要教育領導者和團隊一些重要的溝通技巧和動態學，以協助團隊發展
l 討論和協議出一套團隊的共同目標
l 針對成員心中的個人或集體的意義和目的，進行小組討論
l 定期撥出時間讓團隊互動，通常是配合任務時程中的會議
l 發生個人問題或疑慮時，必須備妥支援系統，以保密的方式進行處理
l 徵詢團隊成員的看法，討論是否應該安排固定的聯誼時間
l 培養工作以外的共同興趣
l 一起學習新技能
我們回到安西教練，好的運動員在不同的階段需要不同的教練，職場生涯也是，或許我們沒有辦法像財星的CEO高薪聘請教練，但我們可以開始練習教練思維，運用這些做法，你也能成為團隊中的教練，然後透過教練的過程，覺察自己，更真誠的表露自己(authenticity)，然後就像安西教練那樣，經歷了谷澤龍二的事件之後，還能帶著湘北打入全國大賽。非常值得所有人一讀的好書，或許可能也會歸屬於一本應該要更早讀過的一本好書。
#阿崴閱讀
#2023/02
#高績效教練
很多心理學相關書籍都會提到類似的概念：自我覺察。去探索自己為什麼要這樣做，不要靠著反射性的直覺，練習去覺察自己每個反應背後的可能原因。然後開始練習覺察他人，撇開績效的表象，觀察每個人，保持好奇心，才能建立信任的連結。最終覺察組織，對組織文化產生正面的影響，除了高績效之外應該還要有：學習和樂趣。
#教練風格 書裡有個很有趣的調查：你在工作時，使用了多少潛力?阻擋你發揮潛力的內在阻礙會是什麼?
根據調查：第一個平均答案是40%，第二的答案最多的是恐懼。
什麼時候我們竟然成為了透過恐懼控制組織的共犯，試著換個自己的思維模式，你眼前的夥伴就是最有能力的，最有機智的，最具備潛力的。用這樣的濾鏡去看他，過份樂觀嗎，或許有一點，你看看你的孩子或是毛孩，會不會就是這樣的樂觀心態，你才看到他的美好嗎?
#啟動學習 人，本質都是愛學習的。你可能有一百萬個理由反駁這個論述，不過回到每個人的孩提狀態，扣除一些特殊的狀況，孩子是否無止盡的詢問為什麼，更小一點自己學著想要爬出床，想要站立，想要走，只是隨著長大，我們卻漸漸地將這樣的渴望埋藏起來。
身為教練，就是期望透過覺察力與責任感，書裡結合馬斯洛的需求層級去看待不同階段的激勵因子，但教練不只是靠外在的激勵，而是透過工具與方法，去協助每個成員提升學習力，然後透過自主學習啟動成長，增加產能，追求更好的工作生活平衡，在工作之時更加投入，最終產出共同的目標：高績效。
#開放問題加積極傾聽 開放式問題有點被誤用，主管想著開放式問題，但卻只會一直追問著為什麼。為什麼隱含著批判的意義，也容易令人沮喪。有一些很不錯的問句可以參考：
l 你還想得到什麼?
l 你真正想要的是什麼?
l 目前實際的狀況是什麼?
l 你能多做些什麼?
l 具體來說你想要做什麼?
提出開放問題之後，緊接著就是要聽。這也是很多主管需要練習的，不要過於預設答案，在時間壓力之下不容易做到，但如果你希望好好的與眼前的夥伴一起提升與進步，就應該沉住氣，好好地聽，用心的感收語言的回答，更要結合前面提到的覺察，覺察自己的反應，覺察對方的眼神，表情，肢體動作，你會發現資訊比語言可能來得更多。
#教練工具GROW 這一段很值得把書買來，然後需要的時候打開來參考使用!
#G-Goal 目標設定
目標有很多層次：夢想目標、最終目標、績效目標、流程目標。不同的目標有不同的意義，但關鍵在於有沒有一個激勵人心的目標，爾且是夥伴與組織共同相信的。如同曾經有人訪問在NASA打掃的清潔工，他正在做的是讓美國送上太空人的工作。這不容易，但如果有，那麼許多事情會簡單的多。
但如果沒有，那麼也是有一些好目標的檢核機制可以參考，不過不論是什麼樣的目標，比較需要花點時間的是，這也必須是夥伴發自內心相信的目標那才有用。
SMART：Specific, Measurable, Agreed(Achievable), Realistic, Time framed.
PURE：Positively stated, Understood, Relevant, Ethical.
CLEAR：Challenging, Legal, Environmentally, Appropriate, Recorded.
#R- Reality 現實狀況是
這有點像以終為始的發展，知道目標在哪裡了，也要知道自己在哪裡，從一個客觀的角度檢視自己的所在位置，然後教練需要練習不太任何批判的協助夥伴覺察，除了已知的外顯現況，自己內心的準備狀態，與其他夥伴的交互關係是什麼，需要盡可能的高品質，才能開始給予反饋。
#O-Options 有什麼選擇
關於選擇的方案，必須要盡可能的越多越好，數量比選項的品質與可行性來得更重要。一定要在選項達到一個程度的量之後才能開始收斂與評估，試著不帶批判的一直挖掘，還能不能有其他的方案，或是比較激進的如第十人理論一樣，練習反對所有的可能性之後，還會有什麼選擇，越多越好就對了。
#W-Will 你願意怎麼做
上個階段獲得了各種可能的選擇，這個階段，必須讓夥伴自己自發的決定，那麼在這些選項之中，你願意怎麼做，這裡有幾個主要關鍵的問題會是：
l 你將怎麼做
l 將於何時做
l 我會怎麼知道
然後進行檢查，不是檢核!
練習如下的對話：你最滿意的是什麼?如果你能從頭再做一次，你會有什麼不同的做法?你學會了什麼?
“重點不在於成為領導者，而是做自己，並且充分利用自己的天賦、技能和精力，展現自己的願景。毫不保留。”by Warren Bennis
書裡第四部份跟第五部分給了很多實務上的具體應用，附錄與有許多的問句可以參考，這部分我想應該留給有興趣的人進一步去閱讀，不過特別想要再分享關於培養團隊的教練文化實用方法：
l 針對所有的團隊成員和一切有貢獻的人，找出一套基本原則或運作原則
l 要教育領導者和團隊一些重要的溝通技巧和動態學，以協助團隊發展
l 討論和協議出一套團隊的共同目標
l 針對成員心中的個人或集體的意義和目的，進行小組討論
l 定期撥出時間讓團隊互動，通常是配合任務時程中的會議
l 發生個人問題或疑慮時，必須備妥支援系統，以保密的方式進行處理
l 徵詢團隊成員的看法，討論是否應該安排固定的聯誼時間
l 培養工作以外的共同興趣
l 一起學習新技能
我們回到安西教練，好的運動員在不同的階段需要不同的教練，職場生涯也是，或許我們沒有辦法像財星的CEO高薪聘請教練，但我們可以開始練習教練思維，運用這些做法，你也能成為團隊中的教練，然後透過教練的過程，覺察自己，更真誠的表露自己(authenticity)，然後就像安西教練那樣，經歷了谷澤龍二的事件之後，還能帶著湘北打入全國大賽。非常值得所有人一讀的好書，或許可能也會歸屬於一本應該要更早讀過的一本好書。
#阿崴閱讀
#2023/02
#高績效教練
人，本質都是愛學習的。你可能有一百萬個理由反駁這個論述，不過回到每個人的孩提狀態，扣除一些特殊的狀況，孩子是否無止盡的詢問為什麼，更小一點自己學著想要爬出床，想要站立，想要走，只是隨著長大，我們卻漸漸地將這樣的渴望埋藏起來。
身為教練，就是期望透過覺察力與責任感，書裡結合馬斯洛的需求層級去看待不同階段的激勵因子，但教練不只是靠外在的激勵，而是透過工具與方法，去協助每個成員提升學習力，然後透過自主學習啟動成長，增加產能，追求更好的工作生活平衡，在工作之時更加投入，最終產出共同的目標：高績效。
#開放問題加積極傾聽 開放式問題有點被誤用，主管想著開放式問題，但卻只會一直追問著為什麼。為什麼隱含著批判的意義，也容易令人沮喪。有一些很不錯的問句可以參考：
l 你還想得到什麼?
l 你真正想要的是什麼?
l 目前實際的狀況是什麼?
l 你能多做些什麼?
l 具體來說你想要做什麼?
提出開放問題之後，緊接著就是要聽。這也是很多主管需要練習的，不要過於預設答案，在時間壓力之下不容易做到，但如果你希望好好的與眼前的夥伴一起提升與進步，就應該沉住氣，好好地聽，用心的感收語言的回答，更要結合前面提到的覺察，覺察自己的反應，覺察對方的眼神，表情，肢體動作，你會發現資訊比語言可能來得更多。
#教練工具GROW 這一段很值得把書買來，然後需要的時候打開來參考使用!
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目標有很多層次：夢想目標、最終目標、績效目標、流程目標。不同的目標有不同的意義，但關鍵在於有沒有一個激勵人心的目標，爾且是夥伴與組織共同相信的。如同曾經有人訪問在NASA打掃的清潔工，他正在做的是讓美國送上太空人的工作。這不容易，但如果有，那麼許多事情會簡單的多。
但如果沒有，那麼也是有一些好目標的檢核機制可以參考，不過不論是什麼樣的目標，比較需要花點時間的是，這也必須是夥伴發自內心相信的目標那才有用。
SMART：Specific, Measurable, Agreed(Achievable), Realistic, Time framed.
PURE：Positively stated, Understood, Relevant, Ethical.
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#R- Reality 現實狀況是
這有點像以終為始的發展，知道目標在哪裡了，也要知道自己在哪裡，從一個客觀的角度檢視自己的所在位置，然後教練需要練習不太任何批判的協助夥伴覺察，除了已知的外顯現況，自己內心的準備狀態，與其他夥伴的交互關係是什麼，需要盡可能的高品質，才能開始給予反饋。
#O-Options 有什麼選擇
關於選擇的方案，必須要盡可能的越多越好，數量比選項的品質與可行性來得更重要。一定要在選項達到一個程度的量之後才能開始收斂與評估，試著不帶批判的一直挖掘，還能不能有其他的方案，或是比較激進的如第十人理論一樣，練習反對所有的可能性之後，還會有什麼選擇，越多越好就對了。
#W-Will 你願意怎麼做
上個階段獲得了各種可能的選擇，這個階段，必須讓夥伴自己自發的決定，那麼在這些選項之中，你願意怎麼做，這裡有幾個主要關鍵的問題會是：
l 你將怎麼做
l 將於何時做
l 我會怎麼知道
然後進行檢查，不是檢核!
練習如下的對話：你最滿意的是什麼?如果你能從頭再做一次，你會有什麼不同的做法?你學會了什麼?
“重點不在於成為領導者，而是做自己，並且充分利用自己的天賦、技能和精力，展現自己的願景。毫不保留。”by Warren Bennis
書裡第四部份跟第五部分給了很多實務上的具體應用，附錄與有許多的問句可以參考，這部分我想應該留給有興趣的人進一步去閱讀，不過特別想要再分享關於培養團隊的教練文化實用方法：
l 針對所有的團隊成員和一切有貢獻的人，找出一套基本原則或運作原則
l 要教育領導者和團隊一些重要的溝通技巧和動態學，以協助團隊發展
l 討論和協議出一套團隊的共同目標
l 針對成員心中的個人或集體的意義和目的，進行小組討論
l 定期撥出時間讓團隊互動，通常是配合任務時程中的會議
l 發生個人問題或疑慮時，必須備妥支援系統，以保密的方式進行處理
l 徵詢團隊成員的看法，討論是否應該安排固定的聯誼時間
l 培養工作以外的共同興趣
l 一起學習新技能
我們回到安西教練，好的運動員在不同的階段需要不同的教練，職場生涯也是，或許我們沒有辦法像財星的CEO高薪聘請教練，但我們可以開始練習教練思維，運用這些做法，你也能成為團隊中的教練，然後透過教練的過程，覺察自己，更真誠的表露自己(authenticity)，然後就像安西教練那樣，經歷了谷澤龍二的事件之後，還能帶著湘北打入全國大賽。非常值得所有人一讀的好書，或許可能也會歸屬於一本應該要更早讀過的一本好書。
#阿崴閱讀
#2023/02
#高績效教練
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目標有很多層次：夢想目標、最終目標、績效目標、流程目標。不同的目標有不同的意義，但關鍵在於有沒有一個激勵人心的目標，爾且是夥伴與組織共同相信的。如同曾經有人訪問在NASA打掃的清潔工，他正在做的是讓美國送上太空人的工作。這不容易，但如果有，那麼許多事情會簡單的多。
但如果沒有，那麼也是有一些好目標的檢核機制可以參考，不過不論是什麼樣的目標，比較需要花點時間的是，這也必須是夥伴發自內心相信的目標那才有用。
SMART：Specific, Measurable, Agreed(Achievable), Realistic, Time framed.
PURE：Positively stated, Understood, Relevant, Ethical.
CLEAR：Challenging, Legal, Environmentally, Appropriate, Recorded.
#R- Reality 現實狀況是
這有點像以終為始的發展，知道目標在哪裡了，也要知道自己在哪裡，從一個客觀的角度檢視自己的所在位置，然後教練需要練習不太任何批判的協助夥伴覺察，除了已知的外顯現況，自己內心的準備狀態，與其他夥伴的交互關係是什麼，需要盡可能的高品質，才能開始給予反饋。
#O-Options 有什麼選擇
關於選擇的方案，必須要盡可能的越多越好，數量比選項的品質與可行性來得更重要。一定要在選項達到一個程度的量之後才能開始收斂與評估，試著不帶批判的一直挖掘，還能不能有其他的方案，或是比較激進的如第十人理論一樣，練習反對所有的可能性之後，還會有什麼選擇，越多越好就對了。
#W-Will 你願意怎麼做
上個階段獲得了各種可能的選擇，這個階段，必須讓夥伴自己自發的決定，那麼在這些選項之中，你願意怎麼做，這裡有幾個主要關鍵的問題會是：
l 你將怎麼做
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練習如下的對話：你最滿意的是什麼?如果你能從頭再做一次，你會有什麼不同的做法?你學會了什麼?
“重點不在於成為領導者，而是做自己，並且充分利用自己的天賦、技能和精力，展現自己的願景。毫不保留。”by Warren Bennis
書裡第四部份跟第五部分給了很多實務上的具體應用，附錄與有許多的問句可以參考，這部分我想應該留給有興趣的人進一步去閱讀，不過特別想要再分享關於培養團隊的教練文化實用方法：
l 針對所有的團隊成員和一切有貢獻的人，找出一套基本原則或運作原則
l 要教育領導者和團隊一些重要的溝通技巧和動態學，以協助團隊發展
l 討論和協議出一套團隊的共同目標
l 針對成員心中的個人或集體的意義和目的，進行小組討論
l 定期撥出時間讓團隊互動，通常是配合任務時程中的會議
l 發生個人問題或疑慮時，必須備妥支援系統，以保密的方式進行處理
l 徵詢團隊成員的看法，討論是否應該安排固定的聯誼時間
l 培養工作以外的共同興趣
l 一起學習新技能
我們回到安西教練，好的運動員在不同的階段需要不同的教練，職場生涯也是，或許我們沒有辦法像財星的CEO高薪聘請教練，但我們可以開始練習教練思維，運用這些做法，你也能成為團隊中的教練，然後透過教練的過程，覺察自己，更真誠的表露自己(authenticity)，然後就像安西教練那樣，經歷了谷澤龍二的事件之後，還能帶著湘北打入全國大賽。非常值得所有人一讀的好書，或許可能也會歸屬於一本應該要更早讀過的一本好書。
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