年底，又到了會計作業與預算編列的忙季。HR除了忙著把一些制度辦法表單文件化或更新、忙著跟主管對焦找人/用人策略、組織架構是否要調整之餘，也忙著做沒有人喜歡的績效考核作業。
這周完成了一場HR快閃說明會(說明多元評核機制)以及一場績效考核說明會(包含系統操作SOP)
討論了很多大家的疑惑、不安、新的提案與批評……樂見這個情況，因為這代表組織氣氛是鼓勵發言、鼓勵不懂就問、鼓勵不同觀點的溝通與碰撞，因為open dialogue，我們才有機會變得更好。#績效考核是企業必要之惡
每個人都覺得自己做的事情很重要、沒有人喜歡被比較、沒有人想當壞人……年底的績效考核，幾乎一次挑戰人性的不舒適感。
討厭的HR請你自評，回顧與整理自己這一年完成了那些值得驕傲與說嘴的績效事蹟……
然後，送交主管評核，好主管會讀取、會調整/新增你的自評內容，包含權重與分數……
最差的是那種，沒有想要特別溝通，直接用他心中的那把尺，把分數打好，要你吞下去。
接著，討厭的HR要求主管要做績效面談，再忙，都要跟部屬溝通你的標準與期望。
雞婆的HR還幫忙設定好績效面談時，一定要討論的兩個問題：
「今年你最自豪的成就是什麼? 它帶來什麼影響?」
「明年擬希望在哪些方面成長? 需要什麼樣的支持」
#多元評核就是個人加分題
除了今年度完成的what(量化指標/KPI/OKR)，也設計了How(職能指標)，把360度藏在年終績效評核裡，想要減少只有主管的主觀意識。
由部屬提出多元評核名單，與主管討論後送交HR彙總與設定，採全盲的評比機制。
所有評核者，只需要回答一個重要的選擇題，加一個給被評者回饋與建議的欄位。
「如果今天有一個棘手或高度不確定性的任務，有他/她在，覺得安心或信心的指數?」
#校準會議是漫長的對焦與共識溝通
當個人的年度貢獻被量化與質化指標加權計算後，拉到部門/組織層級的天秤，再一次被衡量。
校準會議的目的有三個：降低不同主管寬嚴不一的偏誤、討論何謂Hi-Po與Key-Talent、決定績效等第與達成共識，從部門與組織的角度，來評等每個人的年度貢獻與表現。花時間，但值得。
個人的年度貢獻，會在這個階段變成一個等第指標；這個指標將與後續的績效獎金、晉升、調薪有強力的正向連結。這個指標，就是一種價值與貢獻象徵。
「然後呢? 可以讓我世俗的問一下，績效等第對我有什麼影響?」
這就要回歸到，究竟你是資產還是負債?你為公司創造了多少價值!
獲利的難度坡度
利潤怎麼產生的
什麼是PL損益表
#從PL損益表上看利潤與價值
PL是Profit & Loss的縮寫，企業追求的利潤公式很簡單=營業額-費用。看著<會計地圖>的圖文說明，想著自己這一年在PL上的貢獻。
HR總是被認為是費用單位，更別說每個人對應的人事費用，就是固定成本!!
回望這一年的紀錄，我總喜歡用
You can't improve what you don't measure. 來激勵自己。
1.合法合規的基礎建設：工作規則送審、勞資會議啟動、各種辦法的生成與核定……
2.職等職級職稱的鷹架：3月生效、4四月執行至今，貫穿HR的選用育留所有流程。
3.績效管理循環的建置：今年下半年的重頭戲，包含OKR/Click-UP/年終績效考核……
4.招募任用的一手包辦：補員率94%、平均招募天數43天；沒有使用任何Hunter服務（在此也要特別感謝Hunter好朋友的引薦與努力，只能說用人真的很看緣分）
5.雇主品牌與員工關係：Summer Intern，轉換率40%；All-Hands每季如期執行……
總是自虐與使命必達的執行這些小事； 一直以來，都相信HR可以做得更多、更好、更有價值，只要有心、有策略、有執行!這些都是與人有關的基礎建設、隱性價值與文化塑造機制，都會讓企業組織更有向心力與產值。
#我喜歡<會計地圖>提到的資產定義
「動物是動物園的資產；飛機是航空公司的資產
對於該商業活動而言，有望創造經濟價值的東西就是資產。」
#HR如何運用無形資產變現
期勉HR能極大化Human Capital、減少組織的溝通成本。
一直以來都致力於:
1.打造學習型組織：設計並推動鼓勵持續學習與創新的機制，確保團隊技能隨時保持在產業前端，以提升組織面對挑戰的韌性。
2.提升員工敬業度：識別並解決可能導致員工士氣低落或離職的隱藏問題，建立一個讓員工被感重視且願意全力付出的工作環境。
3.有意識的雇主品牌: 不論做任何專案或員工體驗的優化，都能反饋到雇主品牌的加分與強化。
4.以人為本的員工體驗: 其實123點的原點都是希望能優化員工體驗。透過AI能更有效率地完成工作項目，但透過人，我們才能更有感的凝聚與一起完成重大挑戰與目標......
不小心自顧又說太多……歡迎各位接龍，對你而言，有哪些是重要的HR任務呢?
圖片，皆摘自<會計地圖>一書
