在許多人的認知裡，「開創者」代表的是一群天賦異稟、熱愛冒險，且隨時準備破釜沈舟、孤注一擲的英雄。我們總以為要推動變革，就必須具備超越常人的勇氣去挑戰所有既定規則。
但華頓商學院教授亞當．格蘭特（Adam Grant）在《開創心態》中告訴我們，事實恰恰相反。
今天這篇文章將帶你拆解「開創」的心理機制。
為什麼重要？
開創心態在個人、組織層面都有不同的策略，選擇一個適合你的方式，幫助你更能開始創新。
在這期的內容將涵蓋：
- 概念型與實驗型：短跑健將還是馬拉松跑者？
- 策略性冒險：穩定性是開創的最佳燃料
- 文化兩難：為什麼「忠誠」在成熟組織中會變成毒藥？
- 組織內創新的三條實戰守則：權力、地位與時機
- 結語：開創心態，是一場關於「安全感」與「精準介入」的遊戲
概念型與實驗型：短跑健將還是馬拉松跑者？
要建立自己的開創心態，首先得理解每個人抵達創新的路徑不同，心理學家大衛．蓋倫森（David Galenson）發現了兩種截然不同的創新風格：
- 概念型開創者（短跑健將）：概念型開創者指的是能提出一個新的觀點、思考模式，在進入一個領域的時候，能夠快速看出其他人沒有看出的事情，屬於比較抽象的概念性創新。
- 實驗型開創者（馬拉松跑者）：實驗型開創者則是透過反覆試驗，在一邊做的過程中學習與進化，慢慢發現創新的機會。
概念型開創者通常在初接觸一門學科不久後，就能想出一個偉大的主意並著手執行，這些年輕天才在 20 多歲或 30 多歲時最具影響力，但是當進入一個領域的時間累積，他們就會因為經驗沉澱而陷入固定思考模式，成為自己思維框架的囚徒。
反觀，實驗型開創者，一開始可能無法快速提出創新想法，但是他們可以在更長時間的累積下持續創新，在越晚期越綻放可能性。
一份針對所有諾貝爾物理學獎得主的獨立研究中，在 30 歲以下的年輕開創者中，恰好有半數是從事理論工作的概念型開創者，而在 45 歲以上的年長大師中，98% 做的是實驗型的工作。
創造力就是把事情連結起來。當你問有創意的人他們是怎麼辦到的，他們會感到有點心虛，因為他們並不是真的「發揮創意」，他們就只是看到了某些東西並把他們連結起來
—Steve Jobs 1996 intervie
策略性冒險：穩定性是開創的最佳燃料
當我們談到「開創」，腦中浮現的往往是孤注一擲、破釜沈舟的創業英雄，然而，數據告訴我們的真相卻完全相反，真正的開創者往往是最討厭風險的人。
管理學者約瑟夫．拉菲耶（Joseph Raffiee）與馮婕（Jie Feng）追蹤了超過 5,000 名美國創業者後發現，那些「保留正職」一邊工作的創業者，失敗率竟然比「辭職全職創業」的人低了 33% 。
選擇「保留正職」的創業者並非對自己缺乏信心，而是懂得「雙面下注」來防止損失。正如拍立得創始人艾德溫．蘭德（Edwin H. Land）所言，一個人之所以能在某個領域具有開創性，往往是因為他在其他領域擁有穩定的情緒與社會地位。
除了在創業領域之外，這種保有安全感、穩定性的特質，其實在我們成長的家庭環境中就已經埋下種子了。
曾有心理學家研究發現，孩子在家中的排行，對於一個小孩願意冒險的心理有重大影響。
排行老大的孩子起初是家中唯一的子女，往往傾向認同父母、維護既有的規則與權威，當年紀更小的弟妹出生時，排行老大的孩子面臨被「廢立」的威脅，老大往往會以模仿父母做為回應，老大開始強加規定於弟妹身上，為了維護自己對弟妹的權威，而這就促成了弟妹的反抗。
弟妹面臨老大更成熟的智力、身體條件，老大已經佔據了成就地位，為了在家庭中能脫穎而出，弟妹會更願意嘗試非主流、甚至是激進的路線，這就促成了排序靠後的小孩更勇於挑戰現況。
一個很有趣的科學史學家分析，每當世界上出現一種創新、挑戰性的學術理論，像是牛頓的萬有引力定律、達爾文的演化論，家中排名較後的老么科學家，相信與支持這些理論的可能性，是老大科學家的 5.4 倍。
兩者之間的差異，要等到這些創新理論不再被視為激進，已經被主流科學所接受，這時老大者才可能更自在地表示支持。
所以在培養自己的開創心態時，不需要逼自己勇往直前地追求冒險，而是可以先確保自己的安全感，在穩定的基礎上尋找新的立足點，才是風險最低、成功率最高的開創路徑。
文化兩難：為什麼「忠誠」在成熟組織中會變成毒藥？
既然穩定與安全感是開創的基礎，那一個強調「穩定與和諧」的組織文化是最理想的創新模式嗎？
一間公司的企業文化對於員工創新，甚至公司發展性影響甚大，管理學者追蹤矽谷新創公司發現三種管理模式：
- 專業取向：公司強調雇用擁有特殊技能的人選
- 明星取向：重點挑選最聰明的新人，相信他們的天賦、未來潛力大於現有的技能
- 忠誠取向：技能和潛力固然很重要，但首要考量是雇用符合公司價值觀與規範的員工，以「融入企業文化」為必要條件
在一間公司的新創期，忠誠取向的公司表現的最好，他們失敗的機率最低，整間公司的人更容易被凝聚在一起，一起面對新創時期的不穩定、風險。而明星取向、專業取向的公司失敗率則高出了三倍。且那些採取忠誠取向的公司，成功上市的可能性也遠高於專業或明星取向的公司。
有趣的點來了，在公司新創時期，忠誠的企業文化是有利的發展策略，但是長期下來卻會成為弱點。
一旦公司跨過上市門檻，從高速發展期進入成熟期，這種對忠誠與共識的追求，反而成了毒藥。忠誠取向公司的股價成長速度，會比那些招攬頂尖潛力人才的「明星取向」公司慢了將近 1.4 倍。
這是因為忠誠取向容易排斥異議，消除了想法與價值觀上的多樣性，使得組織逐漸同質化，就像在一個只有一種聲音的房間裡，沒人能看見危險的死角，也代表沒人能看見創新的機會。
在這裡，你可能會想說，「那公司乾脆把策略從忠誠取向改成明星取向不就好了？」
但研究顯示，這並非一個簡單或安全的解方，實際上，追蹤矽谷新創公司的研究發現，有半數的新創公司曾嘗試改變原有藍圖，但那些改變藍圖的公司，失敗率反而翻倍。
換言之，從忠誠取向轉向明星取向，不是像換一件外套那麼簡單，組織文化的基礎性變動會動搖員工的身份認同與歸屬感，導致人才流失與協同成本上升，反而加速公司走向衰退。
組織內創新的三條實戰守則：權力、地位與時機
既然很難改變一個組織的文化屬性，那作為組織中的個人，我們可以如何推進創新呢？
如果你正試圖在組織內部推動一個不墨守成規的計畫，除了熱情，你更需要以下三種策略性的洞察：
1. 先累積「地位」，再行使「權力」
在組織心理學中，「權力」（行使掌控權）與「地位」（贏得尊敬）是兩回事。
如果你是一個在組織中尚未建立名望的角色，千萬不要急著動用職權要求大家改變。研究顯示，「沒有地位卻試圖行使權力」的人會受到懲罰，別人會認為你難搞、在追求私利。
你需要先透過實績向同事證明你的價值，贏得他們的尊重，建立起你在組織當中的地位，一旦你擁有了地位，當你提出異議或新想法時，大家才不會反抗，反而會認真考慮你的提案。
補充一下，在組織中的地位，並不是單純指在組織中的層級，層級只是一個單一的維度，可以用立體的角度思考，在組織中有所謂的層級與影響力，地位更接近是影響力。
Source: 做自己的工作設計師
2. 瞄準專案的「中點」發起變革
在組織中推動變革發生的時機，往往比變革內容本身更重要。
耶魯大學教授葛席克（Connie Gersick）發現，「任務的中點」是團隊最能接受開創性主意的時刻。
不要在專案一開始，這時候大家對於任務還不熟悉，還在摸索的時候，這個時候要去討論新的策略是很沒效率的。
或是在專案快結束，結果已經定型了，如果在這個時候強行塞入新想法，團隊也是比較難接受的。
你最好的切入時機點是任務的中點，就像球賽的中場休息，此時團隊已經有了一些實務經驗，且距離截止期限還有一半時間，他們會有高度動機去拋棄無效的舊策略，轉而採納更有生產力的新方法。
3. 以「避免損失」啟動大眾的發動系統
當你想推動一個被視為「有風險」的創新時，強調「做了會有多好」往往效果有限。
因為如果現狀是穩定的，人們就會傾向維持現狀、慣性做事就好，對於新的事物接受度較低。
因此你需要強調的是「如果不改變會蒙受什麼損失」。根據耶魯大學校長沙洛維（Peter Salovey）的觀察，當人們意識到不冒險必然會蒙受損失時，原本看起來危險的創新路徑，反而會變得極具吸引力。
這個案例在工作中非常適用，在公司內部要推動改變，最好的做法就是說「我們的競爭對手在做 xxx」，這種說法很大程度就是暗示「如果我們不跟上，我們就會落後」，因此也可以作為一種推動的技巧。
透過這三個策略，你能更優雅地在組織的慣性中切入，讓你的創意不只是曇花一現，而是真正能落地的變革。
結語：開創心態，是一場關於「安全感」與「精準介入」的遊戲
我們對「開創」常見的誤解，在於認為它是一種需要勇氣、衝動的事情。
透過亞當．格蘭特的研究，我們看見了另一種可能：真正的開創者，是在確保了生活或財務的「穩定性」之後，才在穩固的基礎上挑戰現況；是在理解了組織的「權力動態」與「生命週期」後，才選在最精準的時機點（如中點）投下變革的種子。
無論你偏向哪一種創新風格，請記住，開創並非要你成為一名孤獨的英雄，而是學習在規律中尋找裂縫，在共識中守住異議。
希望這篇文章可以為你的下一次嘗試，提供更有力的幫助！
