中高階主管由於夾在老闆與部屬之間，因此在工作方面有三個主要衝突 :
第一、為了讓公司對自己的評價持續提高，必須管控部屬；另一方面，為了不造成部屬過大壓力，則又不該管控部屬。
第二、為了讓自己專注在更重要的事務上，所以必須充分授權 ; 另一方面，為了避免部屬犯錯導致自己連帶負責，則又不該充分授權。
第三、為了避免部屬的行為造成公司損害，必須直接給建議；另一方面，為了與部屬保有和諧關係，卻又不該直接給建議。
上述三個衝突如果不消除，以下問題會持續發生 :
1.花過多的時間，在了解、掌控部屬的所有行蹤，最後部門的成效仍然無法提升。
2.以自己的專業為基礎，提出相關的改善計畫，成員卻不想配合、一堆藉口，甚至勉強執行，結果也不如預期。
3.越來越著重保障自己的職位，害怕自己或部屬犯錯。
4.越來越深信，讓公司收益大幅提升是自己做不到的事。
專案負責人 :
1.新到任的專案負責人，試圖透過各別與專案團隊人員或主要執行者面談或會議，了解每個人員的工作職掌，卻無法有效掌握導致該專案逾期、變更設計內容或是超支的癥結原因，也無法掌握每位人員的工作負荷及成效對於專案目標是否有直接幫助。
反而在莫非發生時 ，例如需由政府管轄單位檢核專案是否按照法規規定之標準流程進行，或是公司高層想檢核專案負責人對於專案進度的掌握程度時，才終於發現某些不良效應，卻又急欲於短時間內進行補救以消除莫非，此時往往需動員許多團隊人員時間以完成補救工作，不但造成原例行性工作大幅遞延，也未仔細思考消除眼前莫非的目的及做法的合理性 : 與專案目標是否一致，著眼於讓高層「感受」到自己對專案已有足夠掌握，取得公司高層對自己的信賴 : 優先做對自己有利而不是對公司整體有益的任務。
2.花費過多時間與公司高層或專案相關部門進行會議，亦未能利用合理時間與專案成員進於有效會議，找出團隊整體運作的癥結性問題。
3.專案負責人著眼於借重先前的「成功經驗」，欲導入現有專案，花費時間於改善外圍性問題，讓現有運作方式接近先前的「成功經驗模式」，讓原本已覺得不堪負荷的團隊人員間引起更大幅的波動 : 人員懷疑該改善方式是否合理，也未消除執行改善時會產生的負面影響，例如工作量愈來愈重，薪資仍不變。更遑論團隊整體對於該改善方案是否達成共識，最後當成「主管交辦事項」了事。專案負責人無法從該改善方案中獲得實質效益。
4.專案負責人依據自身某項領域之專業，將「完成專案」的目標設定為「完成產品研發製造」，而非「完成產品研發製造，並讓公司於預定時間內獲取預期收益」。即使公司投入時間資金於產品研發製造，卻未能確保該產品能於產品生命週期內獲取收益，維持公司運作與新專案所需資金，也讓公司運作陷入不斷縮減成本而引發的連串惡性循環中。
5.不知道如何同時與公司高層決策者、專案協同部門、專案團隊取得共識。中階主管沒有方法了解每個團隊成員 ( 這個是順利進行專案的要件嗎 ? ) ，也苦無方法「管理老闆」的情緒與認知。
