讓自己變成公司願意栽培的人才
Ａ經理觀察部屬Ｂ和Ｃ，兩個人都採用同樣的作法，但卻得到不同的結果，這中間到底誰有問題？同樣的跨部門合作，Ｂ和對方關係冷淡，Ｃ卻能夠相處愉快，跨部門溝通到底有效無效？面對工作以外的任務，到底該如何轉成自己的機會？跨的不只是部門合作，也要跨入對方的心，與其等待對方改變，不如先改變自己。
A經理發現到Ｆ有點不同了，說不上來的感覺，但不像先前Ｂ說的那樣難以共事，先前Ｂ曾向Ａ經理反映過，另一部門的Ｆ不好配合，請Ｆ提供修改一些資料，Ｆ總是面露難色，Ｂ說Ｆ總是有點散漫，明明該是Ｆ要做的，但總經理指派Ｂ來接手，Ｆ反倒成了沒事似的，Ｂ還說每次專案相關會議時，都是自己準備資料，Ｆ總是兩手空空的來，難道不知道應該要準備什麼嗎？
自從辦公室裝修，所以部份員工先挪至其他地方辦公，Ｆ和Ｂ就不在同個辦公室，Ａ經理指派Ｃ也和Ｆ合作另一專案，Ｃ先前聽過Ｂ的抱怨，但Ｃ抱持著反正就是工作，先看Ｆ的配合度怎麼樣再來說吧！Ｃ和Ｆ共事一個月左右，Ａ經理就發現Ｆ的配合度和先前不同，Ａ經理百思不得其解，難道就是因為Ｃ比較資深？但理論上，前後期進入公司的同仁會比較親近些，不過Ｂ的年紀比Ｆ大許多，難道是不同世代的溝通代溝？可是Ｂ和Ｃ同年，Ｃ和不同世代的Ｆ卻能合作愉快，Ａ經理覺得有趣了，Ｂ的能力與經驗都不錯，也是Ａ經理認為可栽培的人選，但Ｆ事件，讓Ａ經理重新審視Ｂ。
Ｃ知道Ｆ的經驗不足，也不會提問，因此常出現誤解要做的項目，對於工作上的狀況有時候也無法及時反應，所以Ｃ在跟Ｆ配合時，會很明確的告訴Ｆ，現在有三個項目要處理，要怎麼處理，希望Ｆ在多久時間內完成，其實Ａ也曾經建議Ｂ這樣跟Ｆ配合，Ｂ也確實如此做，但結果不同。Ｆ給Ｂ的總是頻頻出錯，延遲的狀況也很嚴重，但Ｆ給Ｃ的總是做得妥妥當當，都在期限內完成。
同樣的作法卻得到不同的結果，Ａ經理觀察後這三個人的互動後，發現幾個重點：
不是只有溝通而是要有效溝通，溝通不是單一方向，而是要有互動。
Ｃ和Ｂ都用相同的方式請Ｆ配合，唯一的差別是，Ｂ交代完項目、時間後，就理所當然認定Ｆ很清楚這些指令，當Ｆ交出的成果不如預期，Ｂ的反應：「不是這樣的，你如果不懂，為什麼不在時間截止前，再跟我確認？」幾次下來雙方的關係很冷淡，而Ｂ認為Ｆ不好配合的結論。
Ｃ交代完Ｆ事情後，會馬上問Ｆ：「這樣了解嗎？」當如果Ｆ交出來的成果不盡理想，Ｃ會告訴Ｆ：「你這部分做得很好，但這部分要辛苦你再改一下。」幾次下來，Ｆ很樂意配合Ｃ要求修改，而且會主動回報確認。
溝通不是單一方向說明或給予指令，而是必須要雙方有互動，主管在不熟悉（不放心）下屬的工作模式前，如果要讓下屬依照軌道走，就要分階段把指令下清楚，藉此確認下屬的能力以及狀況，畢竟主管無法期待每個下屬都有開口問的勇氣，有些時候再要求工作時效壓力下，我們無法等待部屬瞬間成長，所以直接帶著跑，反而不推延進度，而勇於發問，這是每個人都該練習的職場能力。
把承接的業外工作轉變成自己的機會，不是只有做完還要做好。
Ｂ之所以被總經理指派這個任務，最大的原因是總經理認為Ｂ在工作的表現上細心負責，而且思考周全，所以才讓Ｂ去接手，Ｃ承接另一個專案的情形也很類似，唯一不同的是Ｃ很經常承接這些業外專案，這些業外專案同樣都會佔據到Ｂ和Ｃ的工作時間，雖然Ｃ和Ｂ也都主張要把多數時間花費在自己的工作上，但顯然面對這些額外的任務，Ｃ和Ｂ抱持的態度大不相同。
Ｂ認為這個對自己的幫助有限，所以Ｂ只想快點在期限內做完這份工作，因此當總經理提出不同的想法，或者找了其他人討論出新的建議時，Ｂ的心裡會覺得任務超乎當初的範疇，而且又拉進其他不同的人討論，Ｂ覺得自己雖然是任務負責人，但卻什麼都做不了。
Ｃ則恰恰相反，除了原有的想法之外，還會去想是否有更好的方法，所以每次和主管報告進度時，如果有更好的想法，Ｃ就會提出討論，也會一併將可能延遲的進度或是需要的資源，向主管提出，也因為如此，主管有時候在跟Ｃ的討論中又會有新的想法，Ｃ創造了主管提出自己想法的情境，而非去猜測要怎麼做才能去符合期望，Ｃ身為負責人員，會想不同的方法讓任務做得好，而不是只有做完而已。其實Ａ經理也知道就是因為Ｃ表現出的積極，所以反而換取Ｃ在工作上更多的主管信任，Ｃ提出的建議被主管採用的機率比別人都高，這都是業外工作累積出的好印象。
跨部門合作不只跨了部門，還要跨入對方的心，與其等對方改變，不如自己先改變。
同一部門的同事相處的時間，一定比跟其他部門同事來的久，同樣的對同部門同事的了解也比其他部門多，所以跨部門合作時，常常會因為工作性質不同、步調不同、個性不同，而需要不停地磨合，誰能越快把磨合期縮短，誰就能越快完成任務。
Ｂ和自己部門同事相處都很融洽，但在跟其他部門配合時，磨合期就漫長許多，Ｂ習慣用自己認定的方式去設想對方，所以Ｂ常會跟Ａ經理說：「這不是每個人都知道的嗎？」「這不是基本的嗎？」「這不是應該要這樣的？」
Ａ經理總會告訴Ｂ：「你以前待的職場是這樣，但不是每個公司文化都相同，還有雖然你認知的基本規範是這樣，但你無法期待每個人都認為這些是基本的，所以你可以多觀察對方，然後建立你和對方的相處模式，也可以問問同事，你會發現大家可能提到某個同事，都會說某某個性就是這樣，你不要在意之類的，參考別人的模式幫助你快速熟悉其他同事，但還是要自己去觀察了解對方。」
而Ｃ也曾經和Ｂ遇到同樣的情形，但Ｃ後來認為一直在磨合很浪費時間，所以Ｃ決定主動縮短磨合期，觀察對方的工作習慣，調整自己的配合方式，除了工作上的接觸討論，也會從日常來觀察不同部門的同仁，特別的是Ｃ也嘗試去了解為什麼其他部門工作的步調會跟自己部門不同，為什麼有些規則在自己部門很有彈性，但在其他部門卻不是這樣的，長久下來，Ｃ在跨部門合作時，總是能夠很融入對方的情境，Ａ經理總說Ｃ是跨入對方的心了。
Ａ經理暫時收起準備要舉薦Ｂ的簽呈，「也許Ｂ還沒準備好吧！」Ａ經理這麼想，就算Ｂ是欠栽培，也得被主管認定是可栽培的人才，但Ｂ顯然還需要一些機會和時間證明，自己是公司值得投入栽培的對象。
＃海邊小鎮的工作日誌之讓公司願意栽培自己
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