書摘《聯盟世代》：新世代勞資關係思維的典範轉移

企業與員工之間的關係改變，不再是以雇傭契約關係為主

勞資雙方關係如何維持平衡呢?

「在可隨意裁員的年代，企業實際上是鼓勵員工視自己為「自由工作者」，積極尋找事業成長的機會，一有更好的工作機會便跳槽」

透過聯盟的關係來建立新的信任與忠誠的勞資關係，取代純粹的雇傭關係。在勞資聯盟關係中，作戰任務的安排代表雇主與員工對特定任務的道義承擔。勞資雙方的關係會隨著互相兌現承諾而加深。

聯盟，是一種在前-契約的關係，回到純粹的交換、設定明確的期望。在聯盟關係中，雇主與員工建立在替對方增值的關係上。雇主必須告訴員工：「請努力幫助公司創造價值，而我們將使你變得更有價值」員工也告訴雇主：「幫助我成長壯大、我就幫助公司成長壯大」

Netfilx執行長哈斯汀：我們是一支團隊，不是一個家庭。職業球隊有明確使命要贏得比賽、奪取冠軍。而成員聚在一起便是為了達成球隊的使命。

矽谷的成功源自於管理方式：人才是企業最寶貴的資源，員工獲得企業相等的優待。利用勞資聯盟關係，招攬、管理和留住附有創業精神的員工，維持出眾的員工團隊。

作戰任務：專注在光榮地完成有限的特定任務。工作任務分配改以坦誠對話來建立信任關係，承認員工有天可能離開公司反而有利於建立互信，進而發展出說服人才留下來的勞資關係。如同Linkedin高階主管麥克甘森提到：

「我向他們說明，我的職責是為他們創造改變事業軌跡的機會，而他們的責任則是利用在這裡的歷練，把握機會，替自己創造長期價值。」

承認員工有天離開反而有利於互信，創造環境讓員工願意留下來

作戰任務的共同點：幫助員工承接自覺有意義的一連串任務，藉此協助員工在一家公司建立長期的個人事業。

員工對終身雇用制終結的反應：建立個人品牌。要達到契合利益的狀態，企業主管必須明確找出強調：公司目標和價值觀與員工的職業目標和價值觀有什麼共同之處。

例如：公司希望出新產品、擴大市佔率、開拓新市場；員工希望承擔新職責、增強技能、希望賺更多的錢。

達到契合利益狀態的三步驟：

人脈發達的員工團隊可以蒐集到更有價值的情報，而當員工與公司分享自己的人脈情報網絡，可以幫公司解決重要的業務難題。

舉例：鼓勵員工積極使用社群媒體、為員工設立「交際基金」、鼓勵員工在外演講、在辦公室辦活動。

主管必須說明一件事情：公司支持員工擴展人脈不是一種員工福利，而是一種對公司也有幫助的互惠行為

建立企業「校友會」網絡需要的投資相對很低，這是勞資雙方維持互信互惠、相互投資關係合理的一步。例如麥肯錫顧問公司，前員工為其提供情報、推薦人才。

投資「校友會」網絡的四個理由

勞資聯盟關係創造了一種鼓勵企業與員工投資在彼此身上的雇傭模式。

本書重點