專案經理要怎麼跟老闆做好例行專案進度報告呢？

Evonne Tsai

更新於 2024/08/30發佈於 2020/08/31閱讀時間約 8 分鐘

這是Evonne跟你一起PM三點下午茶的第六天(今天是小學開學日 aka小鬼回籠日！)，今天想聊的主題是－－

專案經理要怎麼跟老闆做好例行的專案進度報告呢？

這個問題屬於商業思維學院產品經理系列課程的 #專案管理 #產品經理工作術問題

做為PM，「報告進度」應該是像吃飯一樣正常，而且可能需要和不同角色報告，根據報告目的不同，需要的內容與思考也不太一樣，所以我將這題限縮為跟「老闆」進行「例行」報告，例如週報或是月報，以下是我的重點：

第一個重點：不同的目標客戶和專案進程，關心的東西不同

第二個重點：做完報告，你希望達到什麼目的

第三個重點：假設你的報告隨時會打斷，一定要傳達的是什麼？

以下分別討論

第一個重點：不同的目標客戶和報告目的，要報告的內容不同

雖然我剛剛已經定義這個報告是跟「老闆」的「例行性」「專案進度報告」，但你還是要想清楚，老闆到底想知道什麼？

其實不同風格的老闆，想聽的重點不一樣，有些老闆關注細節、有些老闆只關注「是不是還在計畫時程中」、有些老闆關注風險，還有些老闆關注的是利害關係人的想法，還有些老闆關注你有沒有在做事，事情有沒有往前推進……和做產品一樣，第一步永遠是瞭解目標用戶，所以你首先需要瞭解，你報告的對象關注什麼，才能呈現相對應的資訊給他。

另外目標也不一樣，一般案子沒事時，做專案進度報告是要讓老闆「安心」，應該快速讓他知道大致的狀況，還有「一切都在你掌控中」，細節不用著墨太多，但是老闆問起來你一定都要答得出來狀況還有決策邏輯。

當案子有風險時，進度報告的目標是要「爭取資源」同時「打預防針」。你要讓老闆知道你已經做（或規劃要做）的處理、是否需要他的協助喬人喬資源，還有告訴老闆「這個案子有危險，但我已經辨識出這個風險，也正在努力處理，同時問問老闆有沒有更好的處理方法」，以免老闆覺得一切順利，之後專案爆炸時急怒攻心，覺得PM沒有做好控管監督之責。如果PM有趕緊舉手，也找他商討對策了，之後還是爆炸，老闆中途也協助了，會鞭小力一點（有點腹黑？其實這是自我保護）。

第二個重點：不同的專案進程，要報告的東西也不同

另外，不同的專案進程，要報告的重點也不一樣。我分成以下幾個階段：

初始－－勾勒全貌

在專案剛決定要做，但細節還沒有很明確的階段，他可能心中對專案的規劃和成本效益還沒這麼有底，所以時程規劃、最重要的上線時間、幾個大的milestone與關鍵的檢核點，都需要讓他知道，先勾勒出這個案子的全貌。

規劃－－具體的「小產出」是什麼

在勾勒出全貌後，PM需要讓規劃逐步具體，所以需要進一步展開細節，產出「WBS，Work Breakdown Structure」，把專案大產出分解成許多小的產出，然後壓出各產出的時程，理論上這些小產出完成了，大產出就要完成了，這也是麥肯錫的MECE原則(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, 彼此獨立、互無遺漏)，所以在這個階段的重點，是用WBS明確化專案的範疇，然後讓規畫更具體，有些老闆會關心這些具體的產出，並檢視有沒有遺漏、安排上合不合理（位階越近的主管會越關心），同時，如果展開細節後在時程上因此有調整，也需要再更新給老闆知道。

進行中－－控管與風險應變

在專案進行中期，大致上對專案的預期都已經建立完成，最重要的就是有沒有「意外」發生了，因此報告內容應該包含

有沒有照著規畫時程走
如果沒有的話，原因是什麼
要怎麼處理風險、什麼時候要啟動應變計畫
應變過後，對時程與資源會有什麼影響
是否需要他協助，需要什麼協助

在這個階段，我會訂一個整體專案燈號，

紅燈代表在「關鍵路徑」上的重要產出包已經延遲，正在救或是調整計畫，整體專案可能延遲，會進一步闡述應變計畫
黃燈代表有延遲的風險，或是有些項目已經延遲，但不是在關鍵路徑上的重要事項，還有時間可以救回來，一樣會闡述應變計畫
綠燈是專案照常進行，老闆沒時間的話這邊可以跳過

然後我會列出專案中大的里程碑還有各產出的達成狀況，也加上「燈號」以及應變計畫，所以老闆針對紅燈的專案，可以直接看得出來是那些項目導致紅燈，進而協助處理。

後期－－每日同步與下期規劃

在專案進行後期，產品準備上線或是量產，理論上到這個時候，時程已經很確定，buffer已經被用得差不多，這時如果有延遲或變更，成本會最大，因此更是要緊鑼密鼓盯緊進度，未必要等到週會再跟老闆更新進度，可以主動「每天」跟老闆簡短說明量產進度，讓老闆安心。如果專案沒問題，我會用訊息簡短傳訊，不打擾老闆，如果有看到風險或需要討論的事情，就會直接去找老闆口頭討論。

同時由於產品已經進測或準備量產，開發工程師這邊開始有一些規劃的時間，可能也要開始下一期的規劃了，這時應該就會是產品經理最忙的地獄期，又要處理上市事宜、又要嚴密監控量產狀況、又要開始規畫下一期，全部事情會撞在一起，所以我會把上市相關的規劃能拉前的就拉前，盡量分散這個loading。

成功上市－－為團隊刷成就

另外，在專案成功上市時，許多PM就鬆懈並投入下一個專案了，但除了團隊內的復盤以外，對老闆我會做一個總結報告，感謝大家為專案做的努力，把成就歸於團隊，讓老闆看到大家的付出，也讓團隊有「啊！努力終於苦盡甘來」的成就感，做為一個結束的儀式。

第三個重點：假設你的報告隨時會打斷，一定要傳達的是什麼？

大家都知道要先講重點，但我還是常常聽到落落長沒重點的報告，我會建議用兩個方向去思考你的報告：

每一份報告都要想「假設你現在隨時可能被打斷，一定要傳達的東西是什麼」，這其實不是想像而是常態，老闆隨時有可能因為下個會議或是訊息被干擾，或是秘書敲門，就離開會議室處理更急的事，或是你也隨時有可能在電梯前被老闆關心專案的進度，所以你應該讓你的報告永遠是結論與大重點在前面，後面再補下一層細節，所以不要埋梗阿～大致的架構和範例如下：

結論放第一句，例如「目前專案預計延遲兩週」，或是直接讓他看到燈號。
第二段放大的規劃模組或是最重要的風險細節，例如「我目前已經在做的處理有一、二、三」、需要他什麼協助、估計可以減少多少損害，或是目前先持續觀察bug的修改狀況，觀察到什麼時候
第三段再補強前面的結構血肉，例如延遲的原因是XXX，處理方法一我預計去找誰，什麼時候進行，需要什麼資源，如果不行的話再做處理方法二，規劃怎麼進行，同時會跟xxx溝通
最後再回歸全貌，例如Plan A的時程、Plan B的時程等等

如果老闆很趕沒時間，至少他可以先知道這個專案是不是有危險，有危險他再往下聽，聽到你規劃的處理方法後，他大概就可以知道你會怎麼處理、合不合理，後面他有興趣的話再聽更多細節或發問。

即使老闆有時間，這樣的架構也能吸引他的注意力（老闆的注意力真的都很缺乏！），如果你先從細節講起，老闆不像你「沉浸」在專案的執行中，一定無法進入狀況，可能一開始就失了興趣。

以上就是專案報告的幾個訣竅，你瞭解你的老闆嗎？你做例行專案報告時，他是專注看著你，還是埋頭打電腦呢？試試看這個架構吧！

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