關於商業或人生中，我們可能會遇到大小小的問題需要解決。而問題會產生，就是因為「現況」和「目標」發生了差距。愛因斯坦曾說：「精確地陳述問題比解決問題還來得重要。」在未來，最有價值的工作技能之一就是「解決陌生問題的能力」。在台灣，學生往往在在很小的時候就開始被訓練解習題，鍛鍊解出問題的能力。然而，再長大踏入社會之後，大多數的人在脫離了有課綱和標準答案的校園之後，變得很會「發現問題」、「抱怨問題」，而不是有系統的解決問題。
近期有幸參與「PJ法：高效工作者的問題分析與決策」這本書的一些內容編輯和整理工作，又再一次的閱讀了書中的一些重點，針對書中實用的問題解決工具做了梳理，分享給對於問題解決與分析有興趣的朋友們參考！
1. 矩陣圖：利用二元性的排列，找出相對的因素，探索問題所在和問題的型態。另外也可以從二元性的關係中，獲得解決問題的構想。技巧：把對策和想法放在左邊，右上方放入選定對策的準則，一般準則有效益性、成本性、創意性、可行性、風險性等，任選三個準則，然後用1、3、5分來票選，每個人都要表達意見，最後總分最高者為可能對策。
2. 組織圖：透過結構圖展現團隊的組成、職權、功能關係。所謂的組織圖就是一個架構，這個架構裡有各個專案成員的部門名稱和姓名與工作職掌，可藉此了解組長、組員和專案發起人的角色。
技巧：先了解專案的組長是誰，再去了解專案的利害關係人，並到各部門尋找適合的專業同仁加入。另外需評估是否需要外部或內部顧問協助，接著把專案該做的事情分工到每個部門、每個人身上，工作職掌的分工需要經過討論並達成共識。
3. ARCI表：ARCI是美國專案管理協會(PMI) 與英國資訊協會(ITIL)及無數大小公司常用以推動跨部門專案的有力工具。A=Accountable（當責者）, R=Responsible （負責者）, C=Consulted （事先諮詢者）, I=Informed （事後被告知者）
技巧：在P1步驟做工作分配的時候1. 列出工作清單(What), 2. 列出專案成員(Who), 3. 針對工作清單來分配這項工作給專案成員是屬於ARCI的哪一種角色。每個工作項目的欄位應該都要有A (當責者)、R (執行者)，從無到有的專案，建議C (諮詢者)多一些。
4. 甘特圖：1917年由亨利˙甘特開發的，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動項目，線條在圖上顯示計畫時間與實際進行時間的對比。管理者可以很直觀的弄清一項活動還剩下哪些工作要做，並評估工作是提前還是延遲，或是正常進行。
技巧：首先要很清楚專案要做的事情，並要清楚需花多久時間來完成，再根據工作跟時間來分派由誰負責某件事情，並在何時完成。甘特圖上會先有規劃線，按照每一次的進度來畫實際線，每次超出時間，則必須要說明提前完成或是延遲的原因，並有追上時程的計畫。實務上會發生，在一般的問題分析、原因分析與對策實施的規劃線會比較長。
5. 5W2H: 當遇到問題時，使用七個問向來自問自答，尋找答案：What (發生什麼問題？)、When (問題何時發生)、who (此問題是誰發生？)、Whom (影響哪些部門/人？)、Where (問題在哪裡被發現的？)、How (問題如何被發現？)、How Impact (問題的影響層面多廣？)。
技巧：其中What最重要，問題要明確且清楚，如果發生問題的指標有公式，就需要解決公式的定義。在when的問項，盡量要描述時間，畫出時間軸的問題（用趨勢圖來呈現）。任何「問題描述」都要走完5W2H的七個問項，沒答案就跳過，描述問題時，盡量「量化」，把5W2H的問項串在一起，就是問題的完整描述。
6. 柏拉圖：決定調查事項後收集資料，以項目別分類數據，並按照其大小順序排列的圖。按大小順序整理數據並計算累積比列，繪製左右縱軸及橫軸，繪入條圖及累積曲線，決定重要少數並標出其比例，最後寫下結論或發現。
技巧：1. 柱子與柱子間要連在一起，2. 要標示80/20法則, 3.其他項要放在最右邊 4.最好標示樣本間 5. 分類要遵循「彼此獨立、沒有漏掉」原則。
7. 層別法：為一種分層別類的過程，將資料根據某種標準或變數加以分類，分別做分析的方法。當一群資料想分類時，就可以使用層別法，需要結合柏拉圖、直條圖、大餅圖等來呈現。對於幾絕問題有時間壓力，層別法是一個找出關鍵問題快速的工具之一。
技巧：從5W2H、流程圖等尋找曾別參數，分析的資料最好有三個月的資料為母體。技巧一是先將一群資料做個別層別的分類，技巧二則是層別分類後，再做二次（或更多）層別分析（層別再層別），層別只是手段，重點是層別後的發現與結論。
8. 流程圖：流程圖是利用各種方塊圖形、線條及箭頭等符號，來表達活動、步驟及進行的順序。流程圖包含兩個種類，一為動線流程圖，一為泳道流程圖（分為主流程或部門），完整呈現每一步驟的細節。
技巧：畫流程圖前，先決定範圍，開始與結束各是什麼？畫流程圖由上而下由左而右畫出完整現況作業。只要是「檢查或確認」，都是菱形來呈現，至少有兩個輸出。如果流程的步驟作業無法完整說明，建議在步驟旁邊說明作業的要領。
9. PDCA: 就是Plan、Do、Check、Action, 任何事情都可以透過PDCA來規劃，在這步驟的PDCA是指規劃如何驗證對策，執行驗證的方法、步驟，接著再執行的過程中做資料分析，最後從資料分析中，專業判斷此對策是否為最適策，因為只是驗證對策，所以時間不用太長，樣本也不用太多。
技巧：在規劃中驗證方法要詳加說明 (Plan), 驗證的樣本不用太多，但是需有代表性; 在資料分析中 (Check)中，最好使用圖片、流程、資料來呈現，叫一目了然; 在「驗證對策」的PDCA中，要確認可驗證出這個「可能對策」可改善問題，主要在驗證目的、手段的有效性。
10. 三觀法：所謂三觀法，是利用「觀察頻率高低」、「觀察因果強弱」、「觀察衝擊大小」這三個準則來做分數的票選來尋找可能的問題真因。當你列出可能問題的真因數量非常多時，會建議你使用三觀法，過濾掉一些可能不是真因的部分。若未透過這個方法觀察，你列出的可能真因每一個都需要驗證，成本較高且時間會相對很長。
技巧：參與討論的成員需要對主題有所了解，票選先說明原因，確定大家都清楚才開始進行。在使用三觀法分析的時候，有可能會發生有些人對每一個觀察有很大的分歧，這個時候必須把很大分歧的部份拿出來再加以分析。
11. Why Why分析：反覆提出為什麼為什麼，是一種垂直式思考，針對問題一層又一層的深入，好像挖洞依樣，一層一層的往下深入。另外還需要使用「水平式思考法」，一層一層的往下深入，這樣的分析才會把問題所有可能的原因都列出來，沒有遺漏。
技巧：原因的描述要名詞或主詞＋偏差，原因層要分3~6層。先水平思考原因，再垂直思考底層的原因。思考第一層原因時，可以使用層別法的概念來思考，這樣才不會有原因沒有思考到。最後一層原因無解時，可以往前一層原因尋找，如果最底層是Why (N=4), 往N-1 (Why 3)尋找。
12. 系統圖：依照目的與手段，有系統的整理對策的方法。所謂的手段就是指對策，意指為了達成此目的思考有什麼方法可以達成。在P3步驟與P5步驟思考對策的時候可以使用。
技巧：針對真因至少要想3~5個對策，思考對策時擅用一些創意的方法。對策不能寫的太模糊，列如寫「加強教育訓練」就不是那麼清楚，建議可以寫「建立教育訓練後落地的機制」。如果對策想不出來，善用創意5招激發你的創意。
13. 必要/想要決策分析法：把準則分成「必要準則」與「想要準則」，只要對策方案沒有通過必要準則，就代表不會選擇它當對策，也就是必要準則一定要符合。在評估時會給準則一些權重，一般都是1~10分。因此可以針對想要條件之重要性，進行重要性評分。最後選出來的對策或方案，就是通過必要準則，並且在想要的準則加了權重之後分數最高的。
技巧：在決策的過程中，你非常在意的東西就把它設為必要準則。這些準則需要收集很多資訊，建議先把準則找出來，之後再去找資訊，才會知道哪一個資訊需要收集。不管是必要準則還是想要準則，都建議由一群人討論出來然後達成共識。
14. 創意五招 (ECRRS)：利用五個動詞的方向（消除、結合、重排、反向、代），讓你想出解決問題原因的想法。當要思考有哪些對策可以消除問題的真因時，可以針對每一個創意招式，思考一個想法，有五個創意招式就可以思考出五個想法，如果有些招式想不出來就跳過，容易想的招式可以多想一些。
技巧：利用這五個動詞協助你發想點子，先發散後收斂，不要受限。如果利用這創意五招想不到創意，建議先想一個對策，然後想一想這個對策是可以用哪一招想出來的，接著再根據這一招創意思考。
