職場經驗談#3『成長』：傳統產業的核心生存架構

Bin Chang
Bin Chang
2020/10/25閱讀時間約 12 分鐘

一、架構與重心

公司聘請新人時，大多不會想要馬上看到成績。但多數的新人在入職前三個月總會想要把自己最好的能力展現，其實這也沒有標準說一定好或壞，只是以我自己的經驗來談，這樣多數都是沒有加分的。接下來是以我自己2020年3月到職台灣某傳統(30年)中小(50人；年營業額1億NTD)的金屬製造業做為故事說明，也作為給新進人員剛入職的時間分配建議：
A. 50%時間：先把生存的工作交接好
要交接好工作就要先弄清楚職缺的由來與目的，之所以會有這個職缺，是因為之前負責對口德國總部的人離職，其主要工作有二：
  1. 生產系統：參與集團會議、整理季報回饋、轉譯總部年審要求、追蹤廠內改善專案進度。
  2. 環安衛：參與集團會議、整理月報、半年報回饋、傳達總部要求、追蹤廠內改善專案進度。
入職後上司希望將75%重心放在生產系統，25%放在環安衛。於是花了近二個月的時間，整理出主架構(如下圖所示)：
圖：生產系統(6大項28中項176細則)
圖：環安衛(7大項15中項513細則[其中6中項又有28特別項，對應740細項])
並於管理團隊會議說明這兩大系統有哪些資料工廠只要做一次就可以套用總部要求條例，如：價值流程LE5.4、人因工程EHS06-SR-71。整理框架對於會議時大家取得共識非常有幫助，未來要推展專項的過程，腦海中會更清楚目前在推哪一塊，哪一塊比較缺乏。
以PS為例，經過深度了解後，就會知道176條細則公司有在做的 < 30%。EHS則不同，1253條細則，公司有在做的 > 70%。
像我整理完這兩個系統的細項後，可以很清楚明白現有工廠的弱點在哪裡，再從這些弱點思考，除了做一次可以回復總部2種要求外，是否還可以結合工廠發揮效益且排斥程度低的。
圖：將整理後的關聯性解釋給管理團隊聽
B. 30%時間：新進人員重點
a. 流程：深入了解公司近期更新的資料，團隊正在解決哪些問題
  • 非電子檔可透過：簽核文件、公佈欄等方式。
  • 電子檔則可透過：郵件、共享盤等方式。
b. 個性：了解團隊人員
  • 各部門的重點工作與其主要人員，未來一定會協作
c. 政治：了解權力結構
  • 各部門主管對部屬的工作內容掌握度是否足夠
  • 哪些人在工廠有特別的影響力?一般是開根號，50人工廠大概只有7人
C. 15%時間：長官交辦新工作的時候，別忘了重點是舊的生存價值工作
由於PS與EHS做的不錯，上司新增品質部門的特採流程優化。
D. 5%時間：自己的改善想法開展
若已經以上工作後仍有精力，可是找適當的時機提出新穎的改善想法，如下圖當今很熱門的IoT。因為這領域與我所學有相關，因此對這塊很想極力推薦給上司用於工廠的CNC機臺。
黑色部分：IoT設備
可是先等等，目前已在討論D點，我們再回到A、B、C點看看，這樣工作量能夠負荷嗎?真的還有能力把新增專案完成嗎?
不知道各位讀者到現在是否有發現，其實重點應該花80%時間讓環境接納你，20%時間才是展現你自己是否有超乎預期，公司聘請新人時，大多不會想要馬上看到成績。但是多數會希望你要能讓團隊的關鍵人物接納你。因此到新公司時，縮短適應期就變得極為重要。

二、態度與執行

心：精實是一種內心對於改善的渴望，需要長期的追求與累積，可以理解成信念或信仰，亦可理解成經過長久的經驗累計出來的整套標準。
技：精實的技法，泛指在這標準下能夠產生出最好的效率，故此標準可以常常改。但是需判斷具體的對象，因為這套標準是考慮許多情況，不能因為一個情況不符合而改變整套標準。
體：改善的執行與落實，這跟任何領域的專業一樣，都需要先了解其原理，在擷取自己希望應用的部分，進行不斷的練習與研究。
接下來要聊得是「體」的部分，而改善如何執行的步驟網路也相當多資料，如PDCA、DMAIC、QCC、A3、8D…等。然不外乎分成三個階段：
在此想要先潑各位寒門子弟冷水，因為剛入職的新人很難參與到「立」的階段，多半都是先做「現」、「循」，而這也是最多主管觀察(測試)「態度」的方式。一直以來我帶人也是強調態度，但實在很難具體說明態度，後來透過這些年的改善實踐，慢慢地總結出解決問題的關鍵步驟，並將這些步驟與態度英文單字做連結，如下圖所示：
圖：工廠對改善的認知大多是協調員(coordinator)，協調有對上司、跨部門、還有當主管後對部屬。
接下來用2020年7月鋼印工傷改善案例展開，說明如何「整合」工廠實際改善與對總部的要求如何
反饋拿審核分數(上文A部分)；而下圖單頁式PPT是從「態度」的角度來說明「體」如何分步驟展現，不僅可以協助我們用「系統化」的記錄來表達思維邏輯，PPT比較厲害的讀者，還可以利用PPT新功能"轉化"來達成"沉浸式投影片"解說以上重點間的關聯。
一、A: accountability當責
2011年剛進工廠時，一開始收到上司指令就會去現場執行，直到2017年才懂這是把事情做完 「負責」，不是把事情做好「當責」。當在各分廠培訓新人時，才發現其實95%剛入職的儲備幹都是如此。負責也沒有不好，只是做起來會比當責沒勁，因為動機較薄弱，時間久了可能會被現場"尋找說明不能做的理由"給吞噬剛入職的「熱情」。
回到2020年7月來說明當責與負責的差異。

什麼是負責?

當收到工傷通知，將事件記錄成文件，持續追蹤改善專案進度直至完成，這樣已經很好可以說是100分，因為已經完成本份內的工作。

那什麼是當責呢?

比較好的主管收到報告後，會提醒我們要去與改善負責人討論用什麼方法改善，當我們參與討論的時候能發自內心的覺得如果這是我自己要工作的場所，我希望管理團隊能如何與我討論，或者幫我解決這個問題…。
而當我們心態上有這樣同理換位思考時，態度就會被旁人感受到自己從被動變主動，就可以把負責變當責。
如果轉化成數學式，那前者團隊將會遠大於後者團隊1.05*1.05*1.05*1.05*1.05>>1.00*1.00*1.00*1.00*1.00
倘若你已經把這樣的觀念變成是做事的習慣，不論是否主管有提醒我們，我們處理許多問題時都會變得所謂的主動以及相對的有幹勁。
二、T: think思考
  • 先弄清楚直屬長官真正要的是什麼?
  • 現場部門主管的想法?
  • 直接操作者的想法?
呼應上述的「A(1)、T(2)」，「體」是Step3現況調查：
  • 首先可以詢問同事是否有電腦刻字的作業指導書(Working Instruction)。
  • 至現場了解實際操作與作業指導書中的流程有哪些地方不一致
將需要討論的點記錄在Step3的左邊Reference In，以便會議時有文件或圖片輔助說明。
三、U: Understand What Drives Behavior動機觀察
指沒有表達出來的內心底層真正想法，時常演變成最難的政治部分。之後在找幾個適當的案例特別說明這點。這個小改善案例沒有到政治層面，所以就理解成真因尋找即可。
四、D: discuss方案研討
圖：延伸閱讀：影片關鍵字『brachistochrone』。
  • 我一開始使用工業工程技法與數據時，都是如影片中的直線，看到現場哪裡不對就會提出哪裡應該怎麼樣，隨著經驗的累積，慢慢地看懂為什麼現場常常需要是第三種曲度最大，但最能有效走到終點，而我們需要的真正能力，是讓這些技法與數據，在不經意地改變中，讓中間那條線成為全公司的方向，對人性與文化而言發動戰爭未必比寧靜革命好。
  • 因此討論方案時不要以最佳方案為目標，要以最適可行方案為目標，不能完全尊重現場導致失去原則，但也要切記演變成陽奉陰違，變成一大堆反效果的稽查。
呼應上述的「U(3)、D(4)」，「體」是Step4真因追查
  1. Excel文件列印出來的間距太小，容易對錯行
  2. 沒有依照出貨日排序，增加許多翻頁尋找
  3. 品管與製造的文件是同一份
原有提供給現場的資料，中間是產品規格，後面是刻字內容
五、E: education
六、T: Training
「E(5)、T(6)」，這部分以這個案例比較難說明，本週10/29會找培訓部屬做中學，結合第個5S一起討論。
七、T: Try
  • 改善對策重點要防呆Poka yoke，減少人員判斷
  • 拙速巧遲： 用手或簡易材料模擬機器、治具來解決問題，這樣稱為樣板前的樣板，這方式看似笨拙，但是卻很快速，且是最不花錢的方式。
呼應上述的「T(7)」，「體」是Step2目標設定Step5對策試行Step6效果確認

Step2目標設定：

目標設定經過現場實踐後，只有三種結果：超乎預期、符合預期以及不符預期，若是第三種情況，也經過團隊的再次討論，那這可能是目前這個「時機點」的最適方案，改善要追求累積0.1→0.2→0.3，不要變成二進制非0即1。

以下我們回到案例，Step5對策試行：

將需要討論的對策記錄在Step5的左邊Reference Out，以便會議時有文件或圖片輔助說明。
  1. Excel文件列印出來的間距太小，容易對錯行
  2. 沒有依照出貨日排序，增加許多翻頁尋找
  3. 品管與製造的文件是同一份
問題1&2對策：提供給現場的資料，增加完成日期與換算軸心英公制。
問題3對策：品管改成僅提供系列對應規則。

Step6效果確認：

透過起初的目標：本來是解決工傷，意外獲得燈光、地平，品管檢查變容易，資料提供改成套用公式。這些效率與品質提升是當初沒想到的。
八、I: Interaction
要想真正的解決問題，就要把改善變成日常關心，將現場管理的指標由靜態轉成動態即時反饋。
呼應上述的「I」，「體」是Step7標準維持
改善後的成果如何SDCA?
  • 改善後最常忽略的就是後來追蹤才知道，很多時候其實就算方法比較好，若沒有有效說服團隊，最後常以標準無法維持而變成改善效果不彰甚至宣告失敗。
  • 新增控制點與查核點是工廠常用的方法
    ‣‣‣控制點是在過程中檢查‣‣‣查核點是在完成後檢查
不管是用哪一個方式，要謹記最終能對操作者有實質幫助，就容易得到自主的配合與維持。
最終這個改善案例加了一個查核點就是，請操作員完成時拿麥克筆把該產品的資訊槓掉，可是追蹤了一個月還是有出錯兩次，不過因為品管檢查可以透過規則，所以有效把這兩筆都查出，未來會持續追蹤是否有更好做的方式。
沒有講到的Step1Step8，未來會用「OGSM」工具來表達，會比較完整。

三、記錄與回報

記錄：

  1. 對剛入職來說，在前三個月系統化的記錄可以用來展現思維邏輯，是非常有幫助。
  2. 隨著試用期過後，記錄會協助報告與討論時比較有章法，思緒經過文字梳理後亦較不容易發散。
  3. 長遠來看，我本身覺得記錄帶來最大的成效是手寫，有時候腦袋有突然有想法的時候，找到手機開始打字或者錄音總是覺得沒有拿紙張手寫下來的順暢，有時甚至要用到圖形表達或關聯線連接時，電腦還是沒那麼的直觀，感覺手寫筆較不會阻擾腦袋的思緒，可以一直順暢的完成初稿。
  4. 對於工作來講有個好處，先寫下來腦袋才有更多的空間去發想下一步，就像美國電影時常演到的破案時，常常會貼滿整個牆壁，把腦袋的資訊圖像化後，腦袋會比較放鬆，未來要用再去找。
  5. 1、2點我覺得帶過的不少部屬給其他部門的主管都有這種感受；3、4點就因人而異。

回報：

  1. 有關部門內與部門外溝通，多數主管對部屬的要求都有個共通點，那就是「報．連．相」─凡事報告、有事連絡、遇事相談。我們到海外上班職稱一般為儲備幹部，而臺幹未來不是副理就是開除，所以不管我們是對上報告、跨部門聯絡或同事間相談，都要非常注重這一點，尤其在臺幹間相談很容易透過臺語演變成閒聊，不是說這樣不好，只是聯繫感情的同時，也要記得吸取重要的資訊。
  2. 我所帶的部屬中，極少數一開始就能夠做到這點，並且做起來時非常彆扭。基本上都是要自己過去問或提醒才會得到答案。希望各位能愈早吸取這些學習與實作的經驗，加快體會到回報的重要性。
最後透過下圖來幫助記憶
「內在」→→→「外在」：心態→方法→習慣→價值觀→人際關係(對上司、跨部門、對部屬)
Bin Chang
Bin Chang
希望能協助新一代臺幹，進入傳產管理層核心，進而翻轉傳產未來。
留言0
查看全部
發表第一個留言支持創作者！