業績成長奬金變少
「業績比去年高，達成奬金比去年少？」
銷售員看見新的業績目標很不高興和主管反應，業績己經不好做了，目標還這麼高，奬金又少乾脆不要做算了。
去年五月業績做30萬，今年五月要求做60萬？奬金和30萬是一樣的。
聽起來銷售員的反應是合理的，沒道理業績從30萬升到60萬奬金卻不變。
公司設定的原因和方向是什麼？
原來是因為公司營運的店，在疫情下把不賺錢的錢收起來，公司認為雖然營業的地方變少，客人還是有的，有些店距離很近，例如新光三越A4和A8就很近，如果A4收起來客人就會到A8買，這樣的情況下把A4的業績加在A8不是很正常嗎？
公司看的是整體營業額
營業額的設定除了成本考量外，還有就是預估成長值，今年的業績一定是參考去年，要比去年成長10%到30%，就算店面由20個變成12個，總營業額也要和去年一樣。
當公司看的是總營業額，被收的店業績就會分到其他臨近店，造成店內的業績目標高的不合理，奬金也沒有吸引力。
這就像部門有人離職，還沒找到人時，公司會把離職人的工作分給其他人一樣。
事情變多，錢卻一樣。
如果只是臨時也就算了，問題是萬一提高的業績達成了，原本收的店又開時，新的業績目標公司會看上個月參考？還是去年的？
這就是銷售員擔心的地方，可以努力做業績，但一定要有安全感。
銷售員看到單點營業額
銷售員只要知道怎麼做可以達到業績，就會產生安全感。
如果公司看的是總營業額，要求各分店吸收其他店業績，就要提供執行方法，明確讓銷售員知道多的業績要怎麼做？資源是什麼？會遇見什麼問題？
總不能會做事的人，就理所當然的接工作吧？
公司要怎麼協助其他店？
銷售二元素
１.評估人力
銷售員的時間都一樣，以現有業績評估該店的人員銷售上限是多少？
例如，接新客要花六十分鐘，主顧客花二十分鐘。
- 接新客加上行政處理會花二小時，一個月最多接12個新客。主顧客加行政時間會花一小時，一個月最多接60個客人，其他時間不是進貨就是要辧活動或是支援。
- 時間壓力下銷售員業績自然受限，除非公司再新增人力，業績就可依人力調整，分為資深和新進銷售員。
2.提供資源
有業績目標賣什麼？客人怎麼來？
- 原先收的店，客人的特質是什麼？喜歡買什麼？討厭什麼？公司不是只提供顧客資料，顧客互動也要交接給分到營業額的店。
- 從活動區分各店的顧客需求，讓銷售員知道原本的客人會買什麼商品？好接手原店的業績。如果只是提供顧客名單，有可能顧客會只來一次，消費金額也不高，客人會覺得看不見原來服務的銷售員沒安全感，自然就會消失。
記住留住客人不是只給顧客名單，還有互動服務要交接。
萬一沒有，請公司把原有客人當新客，不當主顧客，因為銷售員等於要重頭與顧客建立信任感花的時間會更多。
公司請從人力時間評估，同步提供資源。
二個店各做20萬，和一個店做40萬，總業績一樣，卻完全不同，就算商圈重疊銷售員不同時，業績就不會完全相同。
銷售員只要有方法有支援，會願意挑戰業績目標，前提是要認同銷售員的努力，同樣的人力目標變一倍，該有的奬金還是要合理的提供，否則再優秀的銷售員也留不住，業績就更難看了。
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