業績成長奬金變少
「業績比去年高,達成奬金比去年少?」
銷售員看見新的業績目標很不高興和主管反應,業績己經不好做了,目標還這麼高,奬金又少乾脆不要做算了。
去年五月業績做30萬,今年五月要求做60萬?奬金和30萬是一樣的。
聽起來銷售員的反應是合理的,沒道理業績從30萬升到60萬奬金卻不變。
公司設定的原因和方向是什麼?
原來是因為公司營運的店,在疫情下把不賺錢的錢收起來,公司認為雖然營業的地方變少,客人還是有的,有些店距離很近,例如新光三越A4和A8就很近,如果A4收起來客人就會到A8買,這樣的情況下把A4的業績加在A8不是很正常嗎?
營業額的設定除了成本考量外,還有就是預估成長值,今年的業績一定是參考去年,要比去年成長10%到30%,就算店面由20個變成12個,總營業額也要和去年一樣。
當公司看的是總營業額,被收的店業績就會分到其他臨近店,造成店內的業績目標高的不合理,奬金也沒有吸引力。
這就像部門有人離職,還沒找到人時,公司會把離職人的工作分給其他人一樣。
事情變多,錢卻一樣。
如果只是臨時也就算了,問題是萬一提高的業績達成了,原本收的店又開時,新的業績目標公司會看上個月參考?還是去年的?
這就是銷售員擔心的地方,可以努力做業績,但一定要有安全感。
銷售員看到單點營業額
銷售員只要知道怎麼做可以達到業績,就會產生安全感。
如果公司看的是總營業額,要求各分店吸收其他店業績,就要提供執行方法,明確讓銷售員知道多的業績要怎麼做?資源是什麼?會遇見什麼問題?
總不能會做事的人,就理所當然的接工作吧?
公司要怎麼協助其他店?
1.評估人力
銷售員的時間都一樣,以現有業績評估該店的人員銷售上限是多少?
例如,接新客要花六十分鐘,主顧客花二十分鐘。
- 接新客加上行政處理會花二小時,一個月最多接12個新客。主顧客加行政時間會花一小時,一個月最多接60個客人,其他時間不是進貨就是要辧活動或是支援。
- 時間壓力下銷售員業績自然受限,除非公司再新增人力,業績就可依人力調整,分為資深和新進銷售員。
2.提供資源
有業績目標賣什麼?客人怎麼來?
- 原先收的店,客人的特質是什麼?喜歡買什麼?討厭什麼?公司不是只提供顧客資料,顧客互動也要交接給分到營業額的店。
- 從活動區分各店的顧客需求,讓銷售員知道原本的客人會買什麼商品?好接手原店的業績。如果只是提供顧客名單,有可能顧客會只來一次,消費金額也不高,客人會覺得看不見原來服務的銷售員沒安全感,自然就會消失。
記住留住客人不是只給顧客名單,還有互動服務要交接。
萬一沒有,請公司把原有客人當新客,不當主顧客,因為銷售員等於要重頭與顧客建立信任感花的時間會更多。
二個店各做20萬,和一個店做40萬,總業績一樣,卻完全不同,就算商圈重疊銷售員不同時,業績就不會完全相同。
銷售員只要有方法有支援,會願意挑戰業績目標,前提是要認同銷售員的努力,同樣的人力目標變一倍,該有的奬金還是要合理的提供,否則再優秀的銷售員也留不住,業績就更難看了。
#銷售有方法業績高成長
#銷售人材培訓請找天使美學銷售