（本文發表於生鮮時書劉奕酉專欄）
或許你曾聽過這樣的說法：最好的員工不是能力最強的，而是最值得信任的那個人。
在許多日本大型企業中，都會要求新進員工鍛鍊「報、聯、商」的基本功，也就是能適時地向直屬主管做好「報告、聯絡與商量」的工作。
職場上超過九成的員工，都曾經因為在工作中不熟悉「報、聯、商」的技巧，而無法和主管、同仁順利合作，不僅導致工作績效不彰，也影響了主管對自己的信任感。而「報、聯、商」的概念也被日本以外的企業所引用，並改良為符合自家公司文化與體制的做法；不過本質上都是為了更好的掌握主管的企圖、回應主管的需求，成為主管的好幫手、神隊友。
在幕僚的管理力系列文章中，我想你已經學到了如何找出主管的需求、如何提出需求、如何應對批評與質疑的技巧。在管理力的最後一篇文章，我想和你說說如何做好工作彙報，讓主管可以及時掌握狀況；做個靠譜的人，累積你在主管心中與職場上的信任儲值。
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做好工作彙報的關鍵，在於一項原則、三個重點
做好工作彙報有沒有標準格式？這個問題其實很難回答。
如果說有，你可能會說不同的場景怎麼可能都用相同的方式回答；如果說沒有，你可能又會覺得這讓人無所適從。雖然沒有標準格式可以直接套用，但其實只要掌握一項原則、三個重點，任何人都可以做好工作彙報，累積主管對你的信任感。
一項原則：讓主管容易做決定、而不是困難做判斷，更不要讓主管自己找答案
在進行工作彙報之前，請先思考主管的期望是什麼？是需要資訊做決定、還是確認專案的進度，又或者想要瞭解何時他該介入與提供協助？那麼，基於這樣的期望下，主管會需要獲得哪些資訊、又該以什麼樣的形式呈現會比較好？
舉例來說，如果你要向主管彙報有關於系統開發的外包廠商遴選進度，想想主管期望看到什麼？可能是廠商背景的差異比較、提案方案的優劣比較，以及如何判斷最終的選擇。
那麼，你該提供的就不能僅僅是各家廠商的背景、提案方案整理，而是應該整理出一套基於相同基準下的方案比較結果，加上自己的觀點建議做為參考。好讓主管容易做決定，而不是拿著整理好的各家方案不知如何做判斷，更別說是只是將各家廠商提供的資料一字不漏地轉達，讓主管自己找答案。
這一項原則，也適用於任何類型的報告，包括工作彙報、進度報告、提案簡報或結案報告等。
三個重點：現況描述、評估結果與對策說明
一、現況描述：你對於事件了解多少？盡可能簡明扼要讓主管掌握事件的全貌與現況。
二、評估結果：你如何看待這個事件？就你對事件的了解有什麼看法與感受？如何評估後續可能的發展？
三、對策說明：你打算接下來怎麼做？根據評估結果你的應對方式，是需要主管做出決定、提供資源，或是其他協助？
舉例來說，在某項專案進度會議結束後，我會向主管簡單彙報如下
- 這次會議主要是某項專案的進度報告，目前進展都符合原定計畫，完成了產品規格的設計，接下來是開始生產樣本。（現況描述）
- 我認為這次的產品在市場上頗具競爭力，可以趁早向客戶介紹與導入、安排送樣測試的時程，有機會可以拿下明年初的訂單。這是我整理的客戶名單與需求量的估計。（評估結果）
- 我想可以的話，可以開始製作銷售簡報，提供業務同仁進行推廣。（對策說明）
工作彙報的目的，是讓主管同步掌握你知道的關鍵資訊，同時讓他知道有沒有需要他提供協助、做出決定的項目？別讓他成為最後一個知道的人。
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善用邏輯框架，做出有高度、受肯定的彙報內容
職場上的管理者，會因為職位高低、職務分工的不同，對於工作彙報中關注的重點也不同。面對階層越高的主管，彙報中揭露的細節也就越少，而且更關注在價值效益與方向正確性上。
因此，簡明扼要的彙報內容肯定是必要的，有助於對方掌握重點，專注在你的工作價值與需要提供協助的地方，而不是長篇大論的交代自己做了什麼、又有多辛苦。你可以參考《高產出的本事》中提及的邏輯框架，根據你的目的與突顯重點來選擇合適的框架來組織彙報內容。
比方說，我要向主管報告某個專案的進度，可以怎麼做呢？
如果我要突顯的是目前的進度成果很不錯，使用「課題框架」會是個合適的選擇。先簡要交代專案的背景與任務目標後，說明目前已經進展的關鍵活動有哪些？獲得了什麼樣的成果效益？那麼接下來要進行的關鍵活動是什麼、又能帶來哪些成果效益？
但如果我的角色是一位部門主管，要向更高層的上級主管彙報，顯然這樣的彙報方式過於細節，並不是上級主管期望看到的方式。所以，我得做出符合職務高度的彙報內容。
可以試著從上級主管的需求出發。你覺得他對於專案進度的彙報，會希望從我這裡聽到什麼呢？分享我的經驗，對方想知道的不外乎三件事：
- 專案的進度有落後嗎？（若是如期進行，其實就講到重點了）
- 如果落後了，會如何做出回應？（追上進度、變更時程，或是追加資源？）
- 後續的專案進展是什麼，有需要主管知道或協助的地方嗎？（主管不想錯過介入或提供協助的最佳時機點）
因此，我可能會選擇「重點框架」做為彙報內容的鋪陳架構。同樣簡要說明一下專案背景，然後說明上述的三件事（重點）讓上級主管可以快速掌握全貌與重點。如果他還想知道更多細節，我可以利用「課題框架」來做更多的說明，但仍然保持簡明扼要的內容。
現在你知道了，不只是面對不同對象要用不一樣的說法，也需要考量自己的角色位階，做出有高度的表達方式。工作彙報的內容要符合對方的期待，其實有兩層意義：第一層意義，是你說什麼？而第二層意義，是你怎麼說？特別是職務越高的角色在進行工作彙報時，你「怎麼說」往往比你「說什麼」更為重要，也能展現出你的工作成熟度與高度。
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超出主管期待一點點，就能創造高效工作的印象
在《高產出的本事》中指出，高產出就是做到主管的期待，然後再超出一點。
工作彙報也是一樣的道理，不需要做到時刻向主管彙報，這樣會搞死自己、也讓主管感到有壓力。你只需要找出主管的需求與期待，滿足它、再超出一些，就能讓主管感受你是一位值得信賴的高效工作者。
怎麼做到這件事？你只需要掌握三個技巧：
技巧一、確認主管對於工作彙報的頻率與質量
工作彙報的目的，是讓主管同步掌握你知道的關鍵資訊，同時讓他知道有沒有需要他提供協助、做出決定的項目？但是要站在主管的需求來思考，而不是員工的立場來想像。
首先，就是搞清楚主管對於工作彙報的量與質，也就是頻率和質量。有的主管希望每天彙報兩次，對細節都掌握清楚才能感到放心，那麼你彙報一次就不夠；有的主管習慣員工用口頭報告，方便詢問與確認一些事項，那麼你就不該只用電子郵件來進行彙報；有的主管喜歡先聽結論，如果不是什麼緊急或是需要他做決斷的事項，就不想再聽下去，那麼你就應該準備三階段的彙報，包括結論、根據與細項說明，依照主管的需求來說明。
確認主管需要彙報的頻率，以及對內容期望的詳細程度，就是做到超越期待的第一步。
技巧二、掌握主管對於工作彙報的邊界與重點
除了彙報的頻率與質量外，彙報到什麼程度也是重要的關鍵。
比方說工作進度的彙報，是要涵蓋過去三天、還是過去一周的範圍？或者只要相對於上次彙報後的最新進展就好？其中又有哪些重點是必定要包含的？建議可以參考5W2H法則，向主管確認工作彙報的邊界條件與重點項目：目的（Why）、時間（When）、地點（Where）、人員（Who）、重點事項（What）、方式（How）與成本效益（How much）。
通常來回幾次的確認，就能逐漸掌握主管對於工作彙報的重點與邊界。與第一個技巧相同，滿足期待，再超越期待一點點。
技巧三、如果無法確認和掌握需求怎麼辦？多做一些，比少做一點討喜
很少會有主管會苛責過度認真的員工，頂多是提點對方要用對力氣、聰明努力；但事情做不到位的員工，往往會讓主管留下不好的第一印象。
因此，如果一開始還不熟悉主管的需求，無法確認主管對於工作彙報的頻率與質量，也未能掌握主管對於工作彙報的邊界與重點時，該怎麼辦？我的建議會是：做個過度認真的傻子，也不要當個自以為聰明的笨蛋。
一開始多做一些，比方說，每天早晚做一次工作彙報、利用金字塔結構來鋪陳內容，從結論、根據到佐證資料都提供；然後，觀察主管的反應與主動尋求回饋，再慢慢收斂到主管期望的程度。這就是贏得主管信任的秘訣，創造良好的初期印象
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每一次互動，都是發揮影響力的過程
在彙報的過程中，主管可能會交付給你新任務，或是對你提出批評或質疑；也有可能你需要在過程中向主管提出需求、爭取資源。這時候，先前的幕僚管理力系列文章中所提到的技巧，就可以派上用場啦！
做好向上管理，從向上影響開始；關鍵就在於掌握好每一次與主管之間的互動。
幕僚的管理力到此告一段落，下次我們來談談幕僚的賽局力，不只看懂局、更要懂得造局，讓事情的進展往我們期望的方向前進！
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者
擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷，為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問，專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家，多家出版社、社群媒體指定邀稿對象；一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章，以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
相關著作：《我用模組化簡報，解決99.9%的工作難題》、《高產出的本事》、《20道資料視覺化難題全解析》
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