【績效管理系統】≠績效考核
2023/01/01閱讀時間約 5 分鐘
上一篇我們說到
如何正確的發揮的企業價值觀
讓企業可以快速地擴展
但是這時的組織變的龐大、笨重
這時就是考驗管理層的時候的
如何正確的發揮的企業價值觀
讓企業可以快速地擴展
但是這時的組織變的龐大、笨重
這時就是考驗管理層的時候的
舉安沃勤為例，有可能冰島的戰略跟首爾的完全背道而馳
導致生產效率低下，打到彼此的市場
這時就多數企業就會引入【績效管理系統】
導致生產效率低下，打到彼此的市場
這時就多數企業就會引入【績效管理系統】
安沃勤在2015年引入了＂星圖＂績效管理系統
首先一定要了解的是
首先一定要了解的是
績效管理系統≠績效考核
導致以下不同的錯誤產生
- 設立不合理的考核目標，導致員工反感、士氣低落
- 考核滋生造假的發生，讓績效管理流於形式、嚴重內耗
正確地績效管理系統應該考慮到以下重點
- 如何正確的打造績效管理系統
- 如何正確地使用績效管理系統
- 如何讓績效管理系統為團隊赴能
為甚麼不應該過早引入績效管理系統
績效管系統是屬於協助團隊＂作對選擇＂
他明確的規劃了公司的長期目標和階段性目標
讓員工可以有明確的工作方向
亦可以讓管理層了解員工的工作
根據目標讓所有人盡職盡責的完成工作任務
他明確的規劃了公司的長期目標和階段性目標
讓員工可以有明確的工作方向
亦可以讓管理層了解員工的工作
根據目標讓所有人盡職盡責的完成工作任務
因為有這麼多好處，所以許多創業者
尤其是擁有大公司經驗的老練工作者出來創業
都會盡早給公司引入績效管理系統
希望可以快速步入正軌，為擴張管理努做準備
尤其是擁有大公司經驗的老練工作者出來創業
都會盡早給公司引入績效管理系統
希望可以快速步入正軌，為擴張管理努做準備
美國共享汽車租賃公司平台－Zipcar 案例
在初創期，該公司花大價錢聘用了一位資深總裁
同時大刀闊斧的改革，制定一系列的規則
事無鉅細的工作任務和流程
彼時Zipcar員工人數不到十人
而每個人都在應付這些繁瑣的規章流程
Zipcar的CEO羅賓蔡司發現這個管理系統嚴重落後
"這些資料交到我手上的時候，一半都已經過期了"
這些措施讓員工無法成為敏捷的工作者
僅能疲於應付各項複雜的流程
而後蔡司把這位總裁裁掉，並免換上"大公司病
許多公司都有這樣的情況，而Zipcar及時阻止這樣的情況惡化
否則現在可能就看不到Zipcar在租賃行業的身影了
否則現在可能就看不到Zipcar在租賃行業的身影了
這些公司的案例可以清楚的表明
過早引入績效管理系統事不智的選擇
過早引入績效管理系統事不智的選擇
初創團隊往往用的是閃電戰、突擊戰等方式
快速的占領自己的一片地盤
這些需要團隊發揮高效、創意、自由、想像力
而績效管理系統則會用條條框框捆住員工的手腳
降低他們的工作效率、讓整個公司漸漸窒息
快速的占領自己的一片地盤
這些需要團隊發揮高效、創意、自由、想像力
而績效管理系統則會用條條框框捆住員工的手腳
降低他們的工作效率、讓整個公司漸漸窒息
創業初期需要的是像安沃勤一樣
團隊六人在一張小小圓桌上激情的討論
所有人都知道公司的大目標和階段性目標
揮灑著自己的創意和努力，每個人都在不停的試錯
造就訊息的高度透明和迅速決策的戰鬥力
團隊六人在一張小小圓桌上激情的討論
所有人都知道公司的大目標和階段性目標
揮灑著自己的創意和努力，每個人都在不停的試錯
造就訊息的高度透明和迅速決策的戰鬥力
安沃勤一直到6、7年後才引入了自己的績效系統
當時的員工已經高達上千人
安沃勤的高管團隊開始須要讓每一個團隊同步
當時的員工已經高達上千人
安沃勤的高管團隊開始須要讓每一個團隊同步
初期的團隊應採用＂最小可行性方案＂
比如使用GOOGLE雲端等方式同步工作
每天都可以確立工作目標、優先級、協同
比如使用GOOGLE雲端等方式同步工作
每天都可以確立工作目標、優先級、協同
何時應該引入績效管理系統
對CEO來說，第一個問題就是
如何判斷企業引入績效管理系統的最佳時機
坦白說沒有一個精準時機
但依舊有可以參考的公式
當你的公司員工數量以三的平方增長
員工人數從3變成9變成27...
但依舊有可以參考的公式
當你的公司員工數量以三的平方增長
員工人數從3變成9變成27...
因為這些時候你都會遇到新的挑戰
公司必須慎重的面對這樣的時刻
避免使用舊的管理方式，面對更多的人數
公司必須慎重的面對這樣的時刻
避免使用舊的管理方式，面對更多的人數
除了比較粗略的數字指標之外
亦隨著公司發展，觀察到一些變化
亦隨著公司發展，觀察到一些變化
員工的工作開始出現重複、冗餘、互相矛盾
甚至開始＂重新開始發明輪子＂
或是員工明顯的跟不上組織發展的目標和計劃
這些都是可以開始引入績效管理系統的具體表現
如何＂引入＂績效管理系統
不論你是從市面上採購一套系統
還是針對性的自主研發出系統
都是很好的選擇，只要考量自身期望即可
還是針對性的自主研發出系統
都是很好的選擇，只要考量自身期望即可
但必須要注意的是
必須剛開始就讓全體員工參與進來
必須剛開始就讓全體員工參與進來
因為績效管理系統最大的價值
是為組織賦能、為員工賦能
所以它必須足夠靈活匹配員工工作方式
同時要尊重員工的價值跟目標
同時要尊重員工的價值跟目標
所以在系統搭建的時候
管理者必須跟所有員工進行溝通
讓每一位員工充分了解每個崗位的工作性、工作方法
管理者必須跟所有員工進行溝通
讓每一位員工充分了解每個崗位的工作性、工作方法
並且把公司的總體目標逐級拆解
為員工規劃工作目標和成長目標
為員工規劃工作目標和成長目標
除了可以讓員工了解系統的重要性
可以更好的去使用績效管理系統
同時可以讓員工認同這個系統
了解是可以幫助自己成長的好工具
可以更好的去使用績效管理系統
同時可以讓員工認同這個系統
了解是可以幫助自己成長的好工具
安沃勤的績效管理系統之所以有效的原因
是因為創始人和高管都和每一位員工
進行一對一的深入交流
獲得了他們的支持與配合
是因為創始人和高管都和每一位員工
進行一對一的深入交流
獲得了他們的支持與配合
在此基礎上建立了安沃勤的第一個績效管理系統－星圖
星圖由五大核心組成，有48個關鍵指標(KPI)衡量
星圖由五大核心組成，有48個關鍵指標(KPI)衡量
- 最優產品組合
- 最低的成本
- 最好的品質
- 最周到的客戶服務
- 最優秀的人才
星圖充分的展現了安沃勤的企業戰略
也直接的展現了員工的績效
也直接的展現了員工的績效
員工只需要參照＂星圖＂就可以制定自己的工作計畫
同時有40%的績效獎金來自於這張星圖
這直接的推動他們做好自己的本職工作
同時之間跟上了公司戰略規劃
最重要的是這是自主性的工作進度
可以幫助員工富有積極性的完成自己的工作
同時有40%的績效獎金來自於這張星圖
這直接的推動他們做好自己的本職工作
同時之間跟上了公司戰略規劃
最重要的是這是自主性的工作進度
可以幫助員工富有積極性的完成自己的工作
如何＂用好＂績效管理系統
並非引入了績效管理系統之後一切就水道渠成
績效管理系統必須仰賴管理層的努力
必須層層落實到員工的日常工作中
績效管理系統必須仰賴管理層的努力
必須層層落實到員工的日常工作中
優秀的CEO還會做兩件事情，來確保績效管理系統有效
一、找到2-5為得力幹將，負責落實這些目標
這些得力的助手將會是執行系統的關鍵
同時也是CEO加大馬力的執行發力點
一、找到2-5為得力幹將，負責落實這些目標
這些得力的助手將會是執行系統的關鍵
同時也是CEO加大馬力的執行發力點
二、以月／季的方式，即時衡量績效目標的實現情況
快速的執行、試錯、修正，給予正確的調整方向
快速的執行、試錯、修正，給予正確的調整方向
安沃勤的＂星圖＂，同時配備了＂儀表盤＂
用來確認＂星圖＂的五大目標及48項KPI的執行進度
用來確認＂星圖＂的五大目標及48項KPI的執行進度
讓員工可以把精力，放在對KPI影響最大的事情上
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