到底當主管要學什麼？
通常被升遷為主管時，很少人想過原來管理其實是要花時間學習的一門專業。我過去與主管相處的經驗，主管認為只要上過人資安排的管理課程，就可以視為「學習怎麼當主管了」，實際上當了主管後才知道天差地遠啊
我自己的管理經驗有三段：第一段是第一份工作時，因為基金會的執行長離職，機構的主管育嬰留停，所以老闆找了比較資深的社工師擔任助理主管，來領導機構內的生輔老師及照顧個案。
那時候我只知道主管的任務就是提升同仁的輔導專業、思考如何將業務拓展與爭取合作資源、打造基金會的正向形象。即便我將機構的知名度拉到南部安置輔導界的一個程度，號稱沒有我們無法協助的司法個案、也被邀請演講與經驗分享，但是我向上管理做的很差。
簡單的說，我沒有向主管回報我們的成長以及受到的肯定，沒有向團隊爭取舞台與曝光，導致也沒有什麼資源在自己手上嘉惠團隊，就是把業務做好而已。自己也不會爭取機會。回報老闆的就是例行業務，做了什麼。
有一次主管找我聊，他說：「你覺得機構有你沒有你這個助理有差嗎？」言下之意想把我的管理職拿掉。我當下其實蠻受傷的，同仁做的順利、個案過得開心，這樣不夠嗎？
後來想想，是我自己的問題。我沒有適度的行銷團隊，主管怎麼知道你們做得好？主管育嬰在家沒有進辦公室、沒有跟合作單位聯繫、怎麽會知道你們已經處理掉那些棘手事情？主管又不會通靈！
第二階段是在印尼的時候。這次我學乖了，開始頻繁的跟主管對焦，讓他可以掌握目前各項業務的進展與狀況。他交辦下來的事情盡力優先處理。然後適時的在主管會議上提出目前團隊的重大進展。一有重大議題就帶著員工處理後回報。
同時，也開始大量閱讀商管與管理書籍，把自己的心理學專業運用在團隊管理之外，也開始學習描繪願景、思考策略、計畫行動然後把任務分配下去、指導、追蹤，讓同仁的成長是有能力接更有挑戰的工作，慢慢建立自己團隊的影響力。
但說真的，有帶出向心力的團隊，但離高績效管理還有點遠。
第三個段則是目前在凱鈿，順利度過90天考驗後，除了持續學習怎麼當個團隊者外，也在思考，過往自己都是拼湊的看自己覺得有興趣的管理或領導書籍，那有沒有一個架構是管理者應該要學習的任務？讓我可以按圖索驥、評估自己那一個部分需要加強？
過年逛書店時發現了這本《歡迎進入管理階層》，作者也跟我一樣摸索著要如何當個好主管，他明確的將管理者的成長分為：領導自我、打造團隊、領導團隊三件主要的任務。
要做好這三件事真的不容易！礙於篇幅，這本書只能稍為提到裡面一些重要概念，比如打造給予的文化、領導者的任務是擴大團隊規模，並沒有很詳細說要怎麼做。但我覺得對於第一次擔任主管，尤其是手邊一堆任務還沒辦法騰出時間來學習管理的人來說，至少可以當作概念以及學習架構參考！
歡迎進入管理階層！歡迎解鎖人生第二個成長階段！
★領導自我：要領導別人先領導自己
內在修煉：升級成長心態
- 自覺：領導自己是領導別人的第一步
- 內在自覺：觀察我們如何看待自己。發揮個人優劣勢。
- 外在自覺：理解別人如何看待我們。自己對團隊的影響清晰的感知。
2. 好奇心：「探索新奇、具挑戰性與不確定事件的體認、追求和強烈慾望」
能夠充分感知並接納當下存在以及可能發生的事物
以新的方式行動和思考，並且探究、沈浸於、試圖了解當下任何引起他們有興趣的標的。
3. 學習力：遇到新的想法、觀點或經驗時，思索新事物的本質、成因、應對或運用方法。你的終點不是由你的起點決定，因為一個處於不斷學習模式的人，會在整個過程中持續進化。
- 學習：向三種人學：導師學指引、傾聽；虛擬導師學閱讀；教練學培養知識技能
- 檢驗：實驗所學，你的答案就在行動與反饋裡。
- 省思：養成後設認知、詮釋思考、關聯能力三大能力。
- 教導：透過自我解釋，整合資訊和知識及補充了因果和概念關係推理；透過當老師：加深吸收。
外在修煉：養成自律好習慣
- 自律：刻意、積極追求不適的挑戰，養成心智韌性。
- 反應管理：一個人的成功追根究底，端看在那些艱難時刻選擇如何回應。
- 親自參與：與團隊同在、與他們建立融洽的關係，充分理解當下的處境。
- 時間管理：記錄時間、管理時間、集中時間。
- 養成良好習慣：SAVERS。靜心、肯定、視覺化、運動、閱讀、書寫。
★打造團隊：贏得尊重、打造文化
耕耘團隊文化：建立良好的工作環境
- 文化：
- 團隊、組織和企業內部成員的集體能量。
- 意義的編織、人類用以解讀經驗、以此引導。
- 代代相傳的大量學習。
2. 尊敬
- 領導的權利從贏得尊敬開始
- 尊敬的七項關鍵條件：展現能力、顯現信念、設定高標準、聆聽你的團隊、努力工作、做困難的事、保持一致。
3. 信任：信任是經營團隊的根基。贏得信任、學習信任。
- 展現脆弱：告訴大家關於自己的事，而且願意接受評判。脆弱面顯露越多，關係就越深。
- 打造心理安全感：哪些事我們能夠依賴彼此、我們團隊的目標是什麼、我們想要得到什麼名聲、我們要如何改變作法。
- 給予的文化，促進良性競爭：相互指導，群體成功大於自己成功。
4. 授權團隊：賦予責任、履行責任；幫助學習、從經驗中成長。
- 領導者的目標不是把工作做得跟你一樣好，而是擴大你的團隊規模。
- 授權的七個方法：從對話開始、定期檢查並追蹤進度、固定會議時間尋求指引回饋、建立溝通工具、訂定專案結束/完成日期、召開行動檢討會議、紀錄行動檢討會議。
打造團隊陣容：分析你現在有什麼人才、你需要什麼人才
領導者要投入心力和時間的事情，沒有什麼比用對人手更重要。
1.選才：
- 釐清最看重的條件
- 別把資歷當作唯一
- 列出清單作為指引
- 注重性別平衡
- 面試提出的問題必須與特質相關
- 從回答中追問問題
- 事前做好功課
2.管理團隊：
- 評估目前團隊屬於高、中、低績效者
- 評估目前團隊的價值、績效、動機、關鍵特質
- 確保高績效者感受到關愛
- 低績效人才離開：讓團隊保持卓越
- 高績效人才離開：謹記領導者的任務是幫助別人成功
★領導團隊：有效溝通，成果導向
傳達訊息：有效溝通是領導的血脈
1. 傳達訊息的方法
- 團隊會議：把會議開好才是開會，能夠不開就不開
- 困難的對話：你需要尊重每一個人，直白傳達消息
- 如實傳達上層指示：站在組織領導者的立場
- 在更高層主管面前說話：做好準備，成為某個領域的專家
- 公開演說：演說的重點不在精采，在反映處理困難的能力
- 善用溝通工具：走動管理，花時間在與所領導的人相處
2. 溝通的原則
- 簡潔有力
- 頻率要足夠
3. 溝通的重點
- 建立連結
- 引導找答案
4. 建立影響力
- 互惠：要想著「得到」之前，先想著如何「付出」
- 社會認同：人在看到尊敬的人追隨你時，也會跟著追隨你
- 一致性：人們會去實踐書面、公開、自願的承諾
達成目標：卓越的領導者要拿得出成果
領導
- 領導力的極致：願景具策略性、表達具說服力、成果具體可見
- 領導的作為：訂定群體目標、指點方向、啟迪人心
- 想要得到策略的力量，必須要能夠站到高處俯瞰戰場，專注你的長期目標，擘劃整體戰是，跳脫日常中許多戰鬥把你困在其中無法脫身的反應模式。記住你的整體目標，這樣你會更容易決定何時戰鬥、何時離開。
- 個人貢獻者轉型領導者最大的變化就是轉換心態，從更高層次觀點來思考事情。
- 策略領導者的養成：
- 使命：存在的理由
- 願景：最後目的地
- 策略：如何抵達理想目的地
- 戰術：具體執行細節與職責
管理
- 優良的管理就是在你目前所處制度的限制下，找出有效的工作方法，這件事關乎資源的運用和看管。
- 資源限制，正是創意之處。如果你沒有為一個問題投注更多資金或人力的雄厚本錢，你就必須退一步，認清你要嘗試達成的目標，找出不同方法去做。
- 管理者的責任就是確保他們能夠如時感受到那份應得的愛護與肯定。
- 優秀管理者必須學習如何運用的另一種資源，正是組織本身，以及組織裡潛在的合作人脈。
- 變革管理：變動即將出現時，為了克服你的團隊對變動的抗拒，你可以在傳遞相關訊息時刻意強調延續性，以安撫人心。
指導
- 如果領導是關乎策略願景，管理是關乎行政把關，那麼指導就是關乎培育教導。
- 專業發展指導(績效)：最有利於提升績效的指導時刻，就是緊接在表現後的時刻。這些經常、立刻地為指導應該每天實行。
- 個人發展指導(成長)：在一對一的情況下進行對話，談論職涯抱負、你也可以針對他們個別的需求與長處，和他們分享書籍、播客節目或其他自我提升的工具。
- 檢討成功：
- 寫日記：了解一年中特定時刻的感覺、做決定的原因。保存智慧外也增加同理心
- 與團隊訪談：分析團隊為什麼開創精彩，頂尖人才的共同點
- 與你的英雄訪談：如果你願意開口問，有很多智慧等著你去汲取
領導者的職責，就是幫助別人成功。這種僕人心態的領導方式，具有強大的力量。
