阿崴閱讀-給力
給力(Powerful)，PATTY MCCORD著，大塊文化出版
副標就很明確：NETFLIX維持創新動能的人才策略(Building a culture of Freedom and Responsibility)
先說說，其實是準備要看零規則，但忘記在哪裡看到某大神的推薦，建議先讀完這本，然後搭配Netflix Culture deck，一起看。NETFLIX究竟如何在這20年來打造串流帝國，這本由前NETFLIX人才策略長兼共同創辦人的書可以讓我們一窺究竟。
若從書名來看，給力(powerful)某個程度對應現在常說賦能(empowerment)，可是當企業設計了一大堆的流程制度來提升員工的投入，很爽的員休室，然後提高員工投入，進而產出高績效，看起來好像真的有那麼一回事。可是以企業經營來看，提高員工滿意度就能提高員工投入，或許一開始就是錯誤的命題。
作者認為也相信，也在NETFLIX實踐，公司該做的不是賦能，而是提醒員工，他們有能力，並且創造能夠讓他們發揮能力的環境。所以領導人的職責是：建立能夠準時展現優異績效的優秀團隊。
讓我印象深刻的是，最好的團隊激勵就是找一群一樣優異的人共同完成一個艱困的任務，或許對於高度競爭的矽谷是如此，一般企業難以全部複製，但之中的出發點卻是我們可學習的。
福哥曾分享，追求夢想最好的時刻是20年前，次好的時刻是現在。改變又何嘗不是呢!
書裡分了8個篇章，閱讀是容易的，但含金量絕對是爆棚的，容我一一的針對一些很有感的內容分享
1. 最佳激勵是對成功做出貢獻—把員工視為成熟的成年人
優異團隊不是靠獎勵和津貼打造的!作者舉了一個創業早期的狀態，當時做DVD的網路租借與寄送，為求生存做了一次大規模的裁員，但是公司的每個人反而更加快樂，原因是：留下來的都是效能最好的人。因此早期就有所體悟，能對員工做最棒的事，就是只招募高績效者進來與他們共事。
而過往許多公司都會做年度的規劃，可是這些流程反而耗費過多的時間，況且市場環境本來就是快速動態變更，因此在公司內，他們只著力在季的行動計畫，然後提三季的預算規劃。透過免除所有不必要的規定與核准程序，取而代之的是：自由與責任文化!
他們所希望營造的事，將時間與心力投注在給予相關的資源與資訊，討論所面對的挑戰，獲得意見，而非把時間心力耗費於審核表單與監督他們!!
我們都期望透過制度去快速複製與管理，不見得有錯。但是這樣僵化的商品管理方式管理組織，就會常見到僵化的組織與員工。我們期望中高階主管能夠有快速應對能力，但卻都從僵化的組織內去晉升，看起來確實有些矛盾。值得我們思考如何拿捏。
2. 所有員工都應該瞭解公司業務—經常溝通公司遭遇的挑戰
我認為這個部分的執行度是可行的，公司全體上下是否都全盤的了解目前的經營狀況，市場狀態。過往傳統市場是透過資訊不對稱賺取利潤空間，進而也把這樣的資訊不對稱放入公司管理內，但若這個球隊沒有共同的目標與理解，又如何回打贏每次的比賽呢?
NETFLIX的作法是：持續，清楚的溝通整個工作的來龍去脈。建立雙向的溝通，自由開放的可以提問與質疑。讓所有層級的人都瞭解公司業務，然後也都能知道自己所提供的服務(不論內外部顧客)，可以如何直接影響公司的營運績效。
最後是持續的更新所有溝通訊息，確保每一位同仁都清楚公司的事業模式。
作者說得很好的一段話：都願意公開把提供營運資料給法人了，為何不提供給員工呢?
3. 人們透恨被欺騙與胡謅—全員貫徹絕對誠實
我們教導孩子誠實，可是卻不願意對員工誠實，也不願意對主管誠實。常見顧慮：不夠聰明聽不懂，不夠成熟不瞭解，這樣不體貼。在NETFLIX誠實是可以下對上的，唯有全員的誠實才能確保團隊是往最好的方向前進。
但誠實確實有可能傷人，誠實的前提：只針對行為而非個人特質，然後請給予具體可執行的建議。最關鍵的，由上而下的以身作則，在NETFLIX的創辦人就能公然接受建議，並且坦承犯錯，以身作則，就能見賢思齊。
4. 熱烈辯論—培養有定見的觀點，只根據事實辯論
有觀點，表達立場，並有事實根據。這樣的策略基礎是建立在完全誠實之上，資料本身沒有意義，就看觀點為何。同時也是訓練洞察能力的好方法。
還有一個有趣的觀點：慎防看起來很棒，其實無關緊要的資料。
這裡提了一段曾經有位工程師向她諮詢一套人力資源管理系統，必須耗費許多時間操作學習，然後只為了取得大量的量化數據。可是為企業或顧客的具體幫助究竟是什麼?這真的是很常見的迷思，建立了許多看似重要關鍵的目標，做了許多分析，可是那個才是最能對事業或顧客產生幫助的?辯論就針對這樣的方向去依循，其餘的就須停止!
5. 現在就打造你期望的未來公司—堅定聚焦於未來
這裡有別於許多傳統經驗，例如：
你需要的是增加150名員工，還是招募75名，給他雙倍的薪資，因為他們更有經驗，表現更優異?
不要以為現有員工技能會自然成長到符合未來工作需求水準
我們是否受限於現有的團隊，而非我們應該打造的團隊
領導人只須確保公司準時為顧客提供所需要的優異商品，除此之外，他們不欠員工甚麼⋯
矽谷的高競爭，不強調家的感受。而是專業的球隊，領導者是球隊經理，目標就是獲勝，利用手上資源，隨時調整上場球員，必要時是需要交易讓出球員的。這個策略確實是有些殘酷不近人情，但這個策略很關鍵會與後面所提策略給予值得的薪資，好聚好散的藝術一起合併來看。如果給予的是值得的薪資，就值得去要求。這就是殘酷的世界盃的玩法，或許受限市場人力供需，但在利潤空間可行之下，這或許是心中的一把定見。
6. 每個職務擔當者都是上選之才—為每個職務找到對的人
出色的人才來自於出色的匹配。雖然NETFLIX看起來很殘酷，但這些都只針對工作技能，不針對個人。也就是不合適只是因為技能不穩合目前需求，這裡也提了一位優秀的工程師並不符合需求，作者主動去電Google協助介紹工作，還沒離職就幫你找好出路。真的是只有適不適合，沒有好不好。
真正的激勵因子是：人才密度，令人心動的挑戰。作者自己也有提，NETFLIX與Google在事業成長途徑迥然相異，所以對於招募與發展也有所不同。甚至強調：別期望你在這裡會有長期發展途徑。而是確保你與一群優秀的人共事，在技能上有成長機會，一起完成令人心動的挑戰。這是他們所呈現的文化與價值。
7. 付給員工值得的薪資—善用判斷來決定薪酬
這樣挑戰的策略，很大程度是靠薪資去支撐。但作者也說，面對Google，其實他們不見得更有競爭力，也因此體悟與調整。考量員工工作的價值，對這些最能提升公司績效的職務，找到最佳人才，並支付頂尖水準的薪資。也因此，她們也很常鼓勵員工可以到外部去找到薪資更好的工作，知道自己的市場價值與定位。
針對關鍵的人，給予最頂尖的薪資。盡可能的透明化，提供坦誠溝通的機會，討論個別員工對公司績效的貢獻度!
8. 好聚好散的藝術—快速做出必要改變，當個令人感佩的前東家
快速改變是關鍵，既然市場變化這麼快速，傳統的年度績效評量是否能夠真實呈現呢? NETFLIX改為季評量制度，更快速的檢核績效的產出(但也是經過局部的測試才試行)，除了快速之外，更節省年度評量的繁瑣時間。
另外，作者也提了績效改善計畫(PIP)實在是個需要廢除的制度。或許有人是因為合法關係，但作者認為這樣的計劃對於人員是一種懲罰。績效不佳，只是因為擔任職務有所變化，所以不適任，並不代表無法在另一家公司的另一個職務產出高績效。身為主管，更應坦誠的是招募的流程錯誤，才雇用了不適合職務的人。有這樣的思維，就能更誠實地和這些人溝通，所以PIP應該是考慮員工是否真的有可能顯著改進，而非用來做解雇前的流程。
文化的建立與養成無法一蹴可及。別人的文化也無法直接套用。作者提了：漸進實驗，容許變動。透過小規模測試，調整，最後才做全面性的覆蓋。對於NETFLIX營造自由與責任的文化，最關鍵的基石是：誠實。誠實的告知公司面臨的挑戰，以及事業發展的演進。
很棒的一本好書，默默地就打了一堆字，在訂閱經濟背後支撐的是這樣的組織文化，能夠超精準推薦的演算法，海外市場拓增。人家的厲害確實有值得學習之處!!換個角度看，每個人是否定期去檢視自己在市場的價值，尋求一個最大輸出的職務，而非彼得原理的那個最終不適合的職位，每個人都有無限可能，就是有沒有找到適合的位置。愛因斯坦說過：每個人都是天才，但如果你用爬樹的能力去評量一隻魚，那隻魚會一輩子相信自己很笨。找到自己的那片海，也幫你組織中的魚找到那片海吧。
#2021/02
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然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
瞭解新世代員工的工作價值觀與期待，並提供認同鼓勵和促進關係建立的實踐建議，以營造更具包容性和創新性的工作環境。
在《高效能人士的七個習慣》一書中有一段話：
「一個能做到互賴的人，既能與人深入交流自己的想法，也能看到他人的智慧和潛力。」
這本書介紹了教練式領導的價值以及如何運用 GROW 模型幫助個人或團隊設定目標並制定行動計劃。通過引導成員覺察細節和提升負責感，激勵他們自動自發地做事。許多個人豐富的領導經驗在文章中提及，可供對領導技巧感興趣的人參考。
作者 Only 系列文章，【一天一千字，進化每一次】，這篇文章探討了在職場上，員工的能力與意願哪個更為重要。通過分析星星標記、向上標記、向右標記和問號標記所代表的不同類型員工，提出了自我驅動力比能力更重要的觀點。這種自我驅動力的主動積極對個人的成就至關重要。文章還探討了自我驅動力的特質和最終目標。
本文介紹了建立高效的工作團隊所需的要素，從激勵和溝通到目標設定和團隊文化。團隊中最有影響力的人通常是真誠且善於聆聽的人，而不一定是經理或領導者。透過激勵、測試、測試再測試和克服人為障礙的過程，可以建立一支高效的團隊文化，這對團隊的成功至關重要。
在這篇文章中，作者分享了他在對岸工作時的經驗，團隊達成業績目標的同時，公司也提供良好的福利政策，使得員工充滿工作動力與滿滿的幸福感。通過提供吃住與良好的環境，公司創造了愉悅和堅固的團隊氛圍，鼓勵員工積極投入工作。透過這個實例，彰顯了以人為本的管理理念的重要性。
在閱讀＂不辜負自己，就是最好的人生＂一書，其中提到曾有客戶形容作者的管理是＂強枝弱幹＂，不禁對照起前主管的管理風格，似乎也是如此.....
回想起剛進入前公司時，慢慢感受到直屬主管的熱力以及事事親力親為的管理模式。甚至曾經在比較熟了之後，無意識的以類似勸說的方式、希望她能不要全部往身上攬、也不該是
可能包含敏感內容
現今的企業需要網羅不同領域的人才來組建跨部門團隊一起共創商業價值。當來自不同領域、不同單位的成員組建成一個團隊，也為團隊管理者帶來了新的挑戰，到底要如何管理團隊，才能激發成員的潛力，提高團隊效率呢？
我認為《高績效獲利團隊》書中點出了高效率團隊的本質，也就是良好的團隊氛圍和團隊共同基礎，這都會影響
這篇文章探討瞭如何激勵員工提升自我能力的問題，並指出了員工缺乏提升能力的動力原因。透過對於公司內部晉升管道的探討，以及對於員工動機的分析，提出了激勵員工的建議。
以人為本的領導風格，是管理，也是一種深入了解和賦能團隊成員的方式。
一起探討如何激發團隊成員的潛能和熱情，並建立一個高效能的共好團隊。
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