當你的公司正在把簡單的問題變成災難

和生產現場再討論一個維修案的時候，現場的人員說道：「我怕我這邊也沒有什麼材料可以給你，現在我們被要求要節省固定支出。」

這種情節在產品和市場都很成熟的傳統產業很常見，尤其是 KPI 訂錯方向的時候生產現場越刺激。

KPI 是個好東西，經營層想看到什麼，它就會長出什麼給你。KPI 就像一個燈塔，照到的地方就會亮起來。只是大家都忽略了「燈塔下最黑暗」這件事情。

我們先從一般企業最常訂的 KPI 「節省成本」來看。

節省成本，尤其是針對固定支出進行節省，一般的直覺是認為成本節省就增加獲利空間。觀念很直覺，數字加減很簡單，節省多少成本就增加多少利潤。

這種作法短期沒有問題，長期的話可以說是企業的慢性自殺。

為什麼這麼說？說穿了也不難懂，現在原物料成本和工資都一直在上漲，假設你的生產線有固定需要維護的週期，勢必就會有相對應的成本。

每年採購的市場價格都在上漲，偏偏你能神操作讓成本降低。大概就只有兩條路可以走，一個是透過延長消耗性零件的工作時間，達到減少固定維修頻率的效果；另一種就是採購便宜的次級品。

俗話說得好「殺頭的生意有人做，賠錢的生意沒人做」當你的公司以低於市場行情的價格採購材料或勞務，大概會在推行樽節開支或節省成本政策 3 年之後開始出現問題。

但是問題不會先出現在帳面數字，首先第一線的操作人員的流動率會提高，接著維修人員的加班時數會增加。道理也不難懂，為了節省成本延長既有零件的使用時數，或是採購耗材採購次級品，第一線的操作人員的工作量增加，生產效率變差進而影響收入，就會轉到其他公司。

相對熟手的操作員離職之後，設備故障的機率就會增加，於是維修(尤其是緊急搶修)的機率也會隨之增加。

在這種情況下，如果公司同時推動「 6 個標準差」的話，就會把問題更進一步地火上加油，雪上加霜。

簡單解釋一下「 6 個標準差」在做什麼？其實核心就是希望生產線的任何異常狀況低於 0.03% 以下。那為什麼節省成本的同時推行 6 個標準差會造成生產的問題呢？

是因為節省成本的政策推行的時候，生產線就不是一個穩定狀態，可以說是平常就很異常。所以你算出來的 6 個標準差的範圍會超大，有控制和沒控制一樣。

如果決策層在這時又沒有意識到生產線本身不夠穩定導致無法推行 6 個標準差的話。

接下來會發生的事情也很常見，就是「開始憑感覺定出 6 個標準差的範圍」。通常也會由上而下的 KPI 一層一層推下來，例如廠長今年的節省成本目標是多少 %？下放到各產線要把維修率和生產日及產量維持在多少工時？

然後就定出一個既不切實際也無法達成的目標。不過 KPI 的好處是，只要管制的數字達成就好，其他的事情就管他去死。

經過前面的沙盤推演，我們已經知道現場會先出現第一線操作員流動率高，然後是維修部門的加班時數變長。最後會連間接的工程師流動率都變高。

因為無論每次是定期維修或是緊急搶修，都像是線上遊戲抽卡。你永遠不曉得這次處理一個問題，裡面會附帶 3 ~ 4 個普通的問題，還是突然出現 1 ~2 個 SSR 傳說等級的問題。

再加上節省成本的政策壓在那邊，過於大筆的維修經費可能會呈核不通過，或是經過管理階層的壓力也無法執行到 100 %。工程師畢竟不是魔術師，只能依照現況解決問題，而沒辦法無中生有，把問題變不見。

一個夠負責的工程師，即便一兩次妥協用折衷的方式執行解決方案，長期下來一定會累積許多心理壓力。尤其是三十五歲以下，到職未滿三年的工程師，如果沒有特殊理由，一定會趕快換工作。

這也是有許多傳統產業(尤其是設備很舊的那種)會發現新進的工程師都留不住的主要原因。

再加上半導體產業鏈搶人，越是位置偏遠的事業體越難開出具有吸引力的就職條件，缺工的狀況就越來越擴大。現場的生產問題越來越多，也越來越大。生產線上直接和間接人員的壓力不斷累積，最後就僅僅只能維持生產，但是產品良率和獲利都不見任何起色。

一般來說，公司的主管階層的薪水都比一般的職員高。其中最大的差異就是主管階層必須根據公司的核心價值做出合適的決策。做好決策的困難在於

不同的層級做出影響程度不同的決策。有時可以說是「牽這一髮，動好幾身」。

產品有其壽命，市面上也不乏有持續有需求的產品。生產固定產品的生產線運轉時數只要夠長，就會有許多大大小小的問題。而一個好的經理人，則是讓這些問題控制在一定的數量之下，而不至於疊床架屋把問題變成災難。