部屬事情總是做不完,當主管的你開槓桿了嗎?

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《葛洛夫給經理人的第一課》當中使用物理的槓桿概念,提出經理人的績效公式「經理人的產出=組織產出的總和=Σ 管理活動X槓桿率。」
這個公式打破了我們衡量單位績效的概念,傳統的概念會覺得,主管產出=組織產出的總和=管理活動的總和,所以下層的績效加起來會等於主管的績效,這是KPI的衡量方式。
所以當一個主管要展現他的績效比他人好,證明自己有升遷潛力時,往往都是用暴力解法。這是最差的主管,接了一堆工作塞給下面的人,要求下面的人要加班完成,用勞力來換取產出,標準的生產想法。導致下面的員工忙翻,主管清閒做等工作完成的事情發生。
優秀的主管透過管理手法如:流程圖、專案管理、各式表格方式來提升工作管理的效率,但也要小心淪為填表的形式。
葛洛夫的績效公式則是強調,如何提高槓桿率,透過提高槓桿率來以倍數的方式增加每一項工作的產出。他提到,提高槓桿率的方式是:
1. 當一件事可以同時影響很多人
2. 當經理人的一個簡單的動作或一段簡短的話,可以對別人產生長遠的影響
3. 當一個經理人的技術、知識或資訊,會對一群人的工作造成影響
如果回到日常來看,其實主管應該要花更多時間來思考如何提高每一件事情的槓桿率,例如激勵、訓練、回饋等可以提升員工能力、知識以及動機,或是將工作制度化、標準化而進一步規模化的方式。讓工作做完不只是一件工作的完成,而是產生更多的附加價值。
曾經與這麼多主管共事,為什麼這些主管沒有意識到槓桿率的重要性?我認為因為多數主管沒有策略以及數據脈絡的概念。有策略思維的主管,會知道現況、問題、目標、知道要做什麼。又兼具數據脈絡的主管,不僅知道要做什麼而已,做的每項工作還可以精準的打中目標,不白做工。
例如今年度要增加招募人數500人。應該有80%的主管會用單純的轉換率去計算,例如錄取率是10%、到談率50%,要多錄取500人,那我至少要找10000人來面試,於是開始訂每天的撥打計畫、找工讀生狂Call。但是這件事情做完了就是做完了。
有商業思維以及數據脈絡的主管,可能會先讓員工用去進一步分析領先指標例如:過往各招募管道的招募量、各招募管道近年的消長,把資源押注在招募成效較高的管道,確保落後指標的達成。例如區域型博覽會的到談率100%、錄取率60%,那多參加區域型的博覽會就可以達標,而不必每天Call電話。
又或者,增加招募人員的面試邀約技巧可以提升到談率、因為求職者在招募人員的解說下,不僅到談的意願增加、又減少被求職者放棄的機率。
一個工作的結束,得到的不只是這次的績效結果有無達到而已。招募人員能力的提升,對於招募管道的掌握、人才招募趨勢的變化,並從多個領先指標中發現問題、思考如何解決都是再為下一次的槓桿做準備。得到的則是更清晰的創造、傳遞、獲取價值的模式。
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這一期《經理人》的主題是「找到你的工作驅動力-消滅倦怠、點燃熱情」,通篇以組織心理學的觀點引導讀者如何將內在需求連結工作驅動力,點燃對於工作的熱情,相當建議擔任主管職的朋友一看。驅動力指的是驅使個人做某個行為的力量,即是行動的動機。驅動力不只是組織管理議題,也是相當個人化的議題。
周末花了點時間重複聽了MAYO創辦人 簡士評在 商業思維學院 中的講座「人力資源工作者如何創造高價值」。James從過去在科技業的豐富經驗中思考HR應如何從人事行政的工作解放,並從策略、人才布局的面向為企業帶來價值。我筆記了一些相當具啟發性的思考與大家分享,這些觀點非常寶貴,值得反思自己的工作內容。
我自己是非人資科班出身的人資工作者,目前帶人資團隊的經驗也將近三年,分享一下我從非科班的角度對人資團隊組成、背景跟發展的想法。因為我的出身與刻意操作,所以我的團隊成員背景非常的多元,12名團隊中有4位商管、4位心理、2位法律、1位英文、1位高中畢業(翻譯)。
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