How Minds Change (中譯 - 如何讓人改變想法) 心得

前言

這本書用科學的方式很深刻探討了想法改變，書中提了很多不同例子，也舉了很多不同研究關於說服，而這些研究都有很驚訝的共通點。這些共通點我在其他不同書中都有看過類似的建議，但那往往是出於經驗談。但這本書用很科學的方式解釋了這些事情，以及為何這些事情有效。以下就簡單介紹我印象深刻的幾個點以及比較容易分享的部分。

同婚故事

裡面有提到幾段故事關於當時 LGBT 遊說支持同婚或是墮胎合法化的例子，這邊舉例一個從反對同婚到支持同婚的案例，而這樣的想法改變只在短短不到 25 分鐘。

一位住在加州 70 幾歲的男性，他是不支持同婚。遊說員問了他一個問題有沒有結過婚？接著這位男性就開始訴說著自己的故事，43 年的婚姻，太太在 11 年前去世，男性開始陳述妻子過世前的情況。遊說員說：「11 年獨處的似乎很漫長」。男性表示：「這讓你有很多時間思考」。男性開始回憶與太太的美好的回憶。而過了ㄧ會，男性表示：「我希望我住在對面的同志也能快樂，他們人很好，不會給其他人造成麻煩。他們在一起很幸福，就像我跟我太太一樣」。經過一陣閒聊後，遊說員問要是哪天投同性婚姻公投，你會怎麼蓋？他說：「這次我會蓋贊成」。

你會發現整段對話，不需要任何證據，而是讓他敘述著自己過往的經驗，給他思考自己想法的時間。思考那些沒有仔細思考的事，運用他們生活中的點點滴滴，協助發展出不同的觀點。

白金/藍黑洋裝

還記得 2015 風靡全球白金/藍黑洋裝的故事嗎？書中有提到科學家對於這個現象非常感興趣，在他們研究的過程，發現大腦會偷偷你解決掉不確定性，而解決掉這種不確定性作法是根據大腦之前的經驗。

裡面有提到會看到白金顏色的人，大部分都是長期在自然光下待越久的人，大腦就會漸漸過濾掉藍光，最終你看到就是白金色。而長期在人造黃光下的人，大腦會減少黃光，最終看到的就是藍黑顏色。所以不同大腦處理的方式不同，看到的結果也就不同。

這證明了一件事情，即使有相同的真相擺在眼前，根據不同人的經驗，依舊會有不同樣的結論。可以想像單就一件洋裝就可以在網上吵翻天，就也不難想像工作中可能要有共識這件事又是難上加難。所以有時候討論大家看到什麼，不如討論大家怎麼看到，為何看到這樣會來得更有意義。

提問的順序

而關於同樣的真相，書中有提到一個實驗。光是提問的順序改變，竟然結論就卻會是不一樣的。簡單來說，請兩組受試者觀察一個人的生活紀錄。而這個人的生活紀錄有時候顯得外相，有時候顯得內向。

研究人員就會問兩組受試組同樣的問題，但順序會顛倒過來。問題是：「他適不適合當房仲？」，再來就是問：「他適不適合當圖書館員」，另一組則是反過來問。而另一組先問圖書館員的組別，他們想到的都是他喜歡獨處的一面，應該不會喜歡當房仲。

同樣的證據，被不同的問題挑起不同的動機和思路之後，就提出了不同的結論。而在遭受質疑的時候，會找出證明自己直覺地證據。

想法轉變過程

其實我們大腦對不同東西都有不同的預測模型。例如把蛋丟到地上，你會預期它破掉。但當預期模型跟現實有些出入，這時就會大腦就會偷偷進行更新。例如點了外送發現少一個漢堡，你就學會之後可能不要點這家，或是不要買這家的漢堡等等，而這些過程可以稱被為「同化」以及「調適」。

書中舉例說如果你學會用雞肉做一道新的料理，這就叫做「同化」，你把這道料理的知識吸收後，用了與雞肉無關的材料，做出類似的料理，也只是一種更新，架構上並無太大的改變。然而，如果是你參觀大型養雞場，發現有一個八條腿的雞，並且要用沒有腿的雞當作飼料，當下你就會覺得很驚訝，此時你的架構就會有重大更新原來有這樣的事存在，這個過程叫做「調適」。

就像是小孩第一次看到狗，爸媽會跟他說這是狗。接著小孩看到馬一樣有四條腿，會說是狗。但爸媽會跟他說這是馬，此時小孩就會更新自己的模型。這樣現象也可以被稱為認知失調，當眼前越來越多不協調的事情，而現有模型無法解決，總有一天不得不改變，會開始產生出「我可能錯了」的想法。

情感臨界點

書中有提到一個實驗要測試，究竟到怎樣程度的不協調感，才會讓一個人從「同化」轉向「調適」。這個實驗簡單來說是模擬一場總統大選，會有不同受試者，這些受試著會接收 10% 20% 40% 80% 不一樣程度的總統候選人負面資訊，受試著可以自由決定看多還是看少。

結果發現只接收 10% or 20% 資訊的人，反而對他們的候選人更加死忠。這些人為了減少認知失調的程度，會用不同的方式去解釋這些資訊，並以偏向同化的方式更新到自己的模型中。而 40% 80% 組別，則是變得對候選人很負面，完全移情別戀。不過並不是每個人的臨界點都一樣，這完全取決於個人，但就是每個人都有這個臨界點。

我自己覺得這項實驗也間接證明了作者在書中前面提到過，他以為把真相擺出來在那邊，民眾就會了解事實，但事實卻不是這樣。我在想也許只是臨界點還沒到罷。

其實當時看到這裡我覺得有點像是 PUA 的概念，因為被 PUA 的人會不斷去解釋 PUA 者的行為去合理化他，除非模型更新，否則很難跳出來。

大腦自我保護機制

除了接受超過臨界點會開始發生調適之外，書中還提到一個實驗。科學家測試民眾對於政治和非政治性不同議題，給於反駁論點後，發現非政治性的議題民眾比較容易軟化，而政治性議題民眾的大腦會進入到「戰鬥或逃跑」的模式，腎上腺素暴增。因為大腦首要的目標就是保護自己，而這個自己不止物理上，還包含態度和價值觀等等心理上的自我。

想法改變的機緣

我自己覺得這段故事很精彩，就不劇透給各位。但大概是在討論同溫層這件事，書中提到是因為「離開」才有會「想法改變」，而不是「想法改變」才會有「離開」的行為，這離開的共通點在於失去「歸屬感」。裡面提到有些人因為不得不的原因而需要離開。在離開後與原本仇視的那群人實際接觸才發現，那群人跟他想像中完全不一樣。此時想法才開始有所不同。簡單來說，與外界有不同的接觸後，想法也開始有所改變。而這些故事中提到與外界的接觸時，外界都是給予一種開放和擁抱的心態去對待他們，才讓他們想法產生改變

部落心理

書同提到一個團體認同的實驗，一個研究團隊假裝是夏令營顧問，舉辦一個夏令營，將 22 大約在 12\~13 歲的男孩，用不同的巴士載到兩個鄰近的營地，且並不知道彼此的存在。在各自生活一段時間後，研究團隊故意告訴他們有另一個隊伍的存在。接著就舉辦一些活動，像是拔河棒球等等。這兩對選手會互相謾罵，抱怨對手的比賽手段很糟糕，甚至在就寢時間，兩隊都會抱怨另一對很糟糕，說他們糟透了。

但畢竟這個影響因素很多，於是又有單純在實驗室情境下，去掉兩組人的顯著差異，單純告訴受試者是屬於某一組，而不屬於另一組。這樣的概念拿來做了很多實驗，最後發現只要有任何明顯的共同特點，都會形成一個團體。而在「我們」的概念出來後，「我們」就會開始厭惡「他們」。一但有這個區分，就會想要把利益盡量導入到「我們」這邊，而不是「他們」那邊。而且相較於實際的對錯，更在意自己能不能當上團體裡的好成員，只要團體能滿足這方面的需求，就會寧願與夥伴相處愉快，而選擇犯錯。

看到這裡就知道為什麼有些教溝通管理的書都會用「我們」，而不是我和你，去展開一個溝通。因為當出現了「我們」和「他們」的情況出現，接下來就是對立的立場。所以要展開一個良好的溝通，應該是要以「我們」的立場去展開，因為在這場對話中，不分你我，都是同一個陣線的。

著名的穀倉效應也是這種概念，但開始分你我的時候，基本上就不用做事情了。所以我在想這應該也是組織改組的用處，因為要打破隔閡才有辦法消彌「他們」這種對立面出現。

協助思考的步驟

這段標題我很難下，因為書中有提到「街頭知識論」「深度遊說」「動機式晤談」等等不同方式，但這些共通點都是協助對方去思考，如何去推論出它現有的結論。不過這些方式也有針對不同的主題，而我就以「街頭知識論」的步驟為主來進行介紹。

1. 建立融洽的關係：你要讓對方知道沒有任何敵意，就算表達任何想法別害怕丟臉。你就是像個透明人一樣，請他們談談自己、談他們的生活。千萬別認為這不重要，因為大家都想要有人傾聽，想要覺得你會傾聽他們想說的話
2. 請對方提出一項主張：就像知道對方要會說什麼，你也要讓對方自己講出來。
3. 確認主張的內容：以你自己的話，向對方復述主張的內容，並得到對方的同意。
4. 澄清對方的定義：大多數論證的問題，在於雙方是在定義不同的情況下各講各的，所以要先確認對方的定義。
5. 找出對方的信心水準：問問他們 0\~100 對於這個主張打個分數。
6. 找出他們如何達到這樣的信心水準：接著就可以開始問為什麼不是 0 或 100 分？簡單來說就是去問對方，是因為什麼理由，讓他有這樣的信心。
7. 詢問對方，曾經用什麼方法，來判斷自己的理由多充分：基本上可以使用蘇格拉底的反詰法，但這只是一種方式，這一步的方式無窮無境，而是要根據對方分享的內容來決定要如何繼續下去
8. 聆聽，摘要，重複：基本上就是把前面步驟跑一次，但如果對方忽然停止說話，千萬別去打擾他的思維，因為他正在進行反思。
9. 與對方道別，但建議對方，日後可以讓對話繼續下去

其實從這邊不難發現幾個重點

• 尊重並傾聽對方的故事
• 不帶任何立場去了解對方如何思考
• 不給對方思考的結論有任何批評，而是以反問的方式讓他多解釋一些

書中提到「深度遊說」「動機式晤談」大多是一樣的作法。不過在深度遊說有提到一件事，在遊說的過程如果少掉說故事的橋段，整個遊說效果就會很差。而講的故事不一定是要你自己的，可能是同樣受這個議題影響的別人的故事也沒問題。

有些溝通管理的書也會教說用好奇心驅使去開啟這個對話，因為好奇心是最不帶有任何立場的一種心態，以一種我真的很好奇你怎麼想的角度去請教對方，並好好聆聽下去。我相信這也是為了防止對方的大腦進入到「戰鬥或逃跑」的機制，因為一但進入到這個模式，溝通基本上是無法進行下去。

另外我也解讀成即使你有強力的論證，其實也不該在一開始就提出來。而是在整個對話中聆聽完對方的想法後，再來提出你自己的想法或是看過的論證，接著再來反問對方的想法是什麼，但別與對方爭論，這樣會更有效果。(這段也是深度遊説中的一部分)

而上述提到的技巧在書中作者有提到，有一位心理學家把這些歸類在「技術反駁」，而有另一個種類是屬於「主題反駁」。而「主題反駁」是基於事實在進行討論，像是在科學界、醫學界、學術界彼此都重視誠信的環境，就會是首選的技巧。

最後問問自己為什麼想要改變別人想法

作者在書的後面留下一個問題，並希望把這個問題加在前面方法的第一個步驟：「為什麼想要改變別人想法」？配上作者給的例子加上我自己的解讀，假設是在工作上遇到一個相處融洽合作無間的同事，但他是有神論者，然後你是無神論者，那有必要改變他的信仰嗎？而你改變的目的是什麼？

另外因為很多人之所以產生衝突是因為立場不同，並不是真的有什麼利益問題。如果用辯論的方式來處理分歧會非常危險，因為會有贏輸家的問題，而沒有人想當輸家。更好的方式，應該是問問為什麼各方對事物的看法不同。

最後作者提到一個溝通專家葛洛柏曼，他說開放式溝通的三大支柱：透明度、好奇心、同情心。這點是不是有點回應到前面提到的呢？

後記

這篇想要分享的內容真的太多，很難用一篇文章就講完全部。所以還是非常推薦各位直接去讀這本書，我相信會帶來一些不同的啟發，後續有想到什麼補充再放上來分享。