相信不少公司無論在徵才及留才的環節上，逐年執行多項措施與激勵方案，但為何成效總不夠明顯？城邦出版集團創辦人，同時也是知名作家何飛鵬社長在一篇文章中提及：「當一個單位營運不善，所有的事情都會被提出來檢討，而且我們也確實找出了許多的問題，那是一連串糾纏不清的問題串。再仔細分析，在這些問題串中，又可分為核心問題、延伸問題及細節問題。而核心問題才是真正的關鍵，延伸問題則依附核心問題而產生，只要核心問題改善，大多數問題都可迎刃而解。因此找出核心問題才是營運改善根源」。因此，公司應該要跳脫出的「框架」是什麼？
滯礙一家公司成長、實踐、成效的核心問題又是什麼？小編擬透過兩個反向思考邏輯出發，提供探究並省思一家公司中是否存在這些核心問題。
一、常被忽略影響績效的關鍵點是存在過多的干擾因素
Performance(績效)=能力(Abilities) x 潛力(Potential) - Interference(干擾因素)
(1) 員工的績效取決於其各項專業能力與發展潛力的加成集合，這點無論是理論或實務領域都無庸置疑，針對能力不足但有意願者給予訓練的機會，針對有發展潛力者給予成長歷練的舞台，惟無形中卻往往忽略了「干擾因素(Interference)」的多寡強弱，也足以影響或衝擊到員工的整體績效表現。
(2) 提升團隊或個人的績效表現，不是透過增加控制，而是盡可能降低干擾因素，並塑造敢於講真話的環境，讓主管或員工無後顧之憂的「專注」在目標上，而這也是經理人與主管最重要的工作之一。
(3) 常見的干擾因素包含：
- 公司氛圍是否不夠歡迎同仁敢於報告壞消息(真話)或對制度不滿的聲音？
- 公司追求創新或熱情，但是否沒有塑造創新或熱情的工作氛圍而淪為口號
- 現有組織的設計與運作是否能充分發揮整體綜效或是無形中造成資源浪費？
- 會議頻率是否過高且冗長，浪費主管過多的時間成本與機會成本(如帶領團隊開創業績、深耕客戶關係、組織穩定發展等) ？
- 會議若是否屬於非雙向溝通(Two-way communication)，而是單方佈達的簡報(presentation) ？
- 公司的使命、願景、企業文化是否夠明確，且同仁對公司的發展定位與經營狀況是否夠清楚？
- 公司的規章制度或辦法是否過於複雜，以致不易管理與實踐？
- 表現特別傑出的同仁或主管是否獲得相對應的獎金、調薪或其他鼓舞激勵？
- 部門績效指標項目是否過於多元，以致投入力道被削弱，不易聚焦？
- 對長期表現不佳同仁、主管、單位或產品線，是否沒有落實止血措施而影響團隊？
- 公司的新事業體與原有本業之間的合作能否產生加乘效果？
- 組織是否有建立運作及溝通順暢的組織，避免因資訊不對稱或溝通方式問題造成不必要的紛爭與誤會，形成內耗？
- 主管是否適時走入現場、走入基層、走入現實，避免長久遠離第一線或總被提供失真的資訊傳遞？
- 公司追求創新，但公司是否有營造鼓勵創新文化產生的行為與做法，還是淪於口號，疏忽了細節裡的競爭力？
- 組織或團隊間的權責劃分是否清楚？主管是否總把事情交付給有能力的員工，而疏忽把他手上的工作重新分配？
- 主管是否看到現象後急於提出解決方案，但並未釐清真正的根本問題並對症下藥，使得團隊頭痛醫頭、腳痛醫腳，造成疲於奔命與虛工？
- 主管是否干涉太多或組織氛圍奉行老闆永遠是對的，使組織逐漸失去思考能力？
- 公司是否不斷追求營收的收長，卻忽略利潤的正成長？
- 公司是否不斷追求利潤的成長，卻不願意在人才養成環節提供更多的投資？
二、過去不斷追求經營的「加法原則」，應思索轉變為經營的「減法哲學」
- 過往是否總一見到問題或為了防弊就建構了很多制度方案，去限制規避、去期望驅使、去期望約束、去期望改善一些現存的問題，但不斷疊床架屋下，無形中就複雜化很多制度項目，造成難以兼顧、實踐與管理。
- 無論是微軟全球副總裁張亞勤所言：「奉行簡單原則，任何制度或管理太過複雜一定行不通，最簡單的東西，才是最有生命力的。」、阿里巴巴集團前總裁馬雲：「複雜的事情簡單做，你就是專家；簡單的事情重複做，你就是行家；重複的事情用心做，你就是贏家」、或是前GE集團總裁威爾許：「管理，是把複雜的問題簡單化，混亂的事情規劃化」。無疑都明白點出，當管理或制度只要複雜化，就不容易實踐與貫徹。誠如傑克威爾許甚至直接道破管理的八字精隨即為「一致，簡化，重複，堅持」。
- 減法哲學是為了「聚焦(Focus)」，在不斷思索公司該做什麼之際，先思考公司不應該做什麼，以利騰出更多的時間去思考。思考有沒有更好的決策方式、思考客戶真正想要的是什麼、思考建構讓策略有效落地的組織結構、思考如何發揮組織單位間的綜效、思考如何辨識未來各級管理人才等。
參考資料：何飛鵬(2015)，《虧損七年，我決定開除我自己！》，出版社：經理人月刊，2015.8.8。
