＃79《職場優生學》：給中階主管的職場指南
今天要說的這本《職場優生學》顧名思義就是在講職場，內容涵蓋向上管理、向下管理、如何調停職場中的人事物及流程等等，主要的客群就是各企業的中階主管們。如果你恰巧身處這個職位，或許本書能對你有所啟發。事不宜遲就開始吧！
主管的角色
執行者
作為主管，要能夠順利推動下屬，自己對於工作內容需有基本的認識，如此一來才知道執行的困難點，有助於給予下屬明確的目標與得當的回饋。然而實際參與任務的比例不該比下屬高。
主管理解執行層面後，有助於規劃流程、人力編制以及在新型態任務中的創意發想，若未來在執行上有困難時也較有可能想到解套方式，當然太過專業的內容仍可請教熟悉這方面的下屬。
溝通者
作為主管，上收公司指令，下達給部屬，但如果主管只是只傳聲筒就沒意義了。主管要能釐清上層的目標期待，其中包含自身職位應該發揮什麼樣的功能、對於實際執行方式有哪些規範，接著將其轉化為部屬可理解的方式，例如設定目標及具體的執行計畫。
決策者
作為主管，要針對各種情況下決定。主管應避免打保守牌、於決策疲勞時決策、只重短期目標，須從自己所帶領的團隊去設想：「現在做的事，長久下來能否對團隊有正面影響？」決策本身最好有證據立足，同時具備在未來可調整的彈性與能付諸的可行動性。最後，決策可能會出錯，主管要有承擔決策的胸襟，出錯時也願意認錯的擔當。
給予者
作為主管，是為組織中的上位者，也應該是名給予者，底下的人才願意追隨你。這點書中沒有，但在出社會這幾年中，我認為「帶心」這個議題是至關重要的。作為主管要給的東西有：信任、機會、自由、回饋。
- 相信：作為主管要理解下屬的程度及實際發揮情況。理解下屬的舒適圈與學習圈後，相信下屬可以做到，讓其嘗試學習圈裡頭的事物，即使失敗了也就一併檢討下次如何改進，相信下屬終能抵達我們對他的期望。當然這套用了比馬龍效應。
- 機會：每個人都希望自己有可以發展的舞台，作為主管也要不吝嗇地給予下屬發展的機會。包含建立一些機制或者主動提供機會給下屬磨練。
- 自由：一堆主管上任之後，就以為自己可以控制別人的一舉一動，把別人當機器人在操，或只能當聽話的奴隸。但別忘記，人人都是人，主管必須具備同理心，給予下屬一定的自由度，而非操控得死死的，要讓下屬有「自主決定」某些事情的權力。同樣的關係在資本主義下，有錢人給予窮人一些錢，讓窮人能獲得選擇權買自己想吃的東西、想穿的衣服，窮人就願意繼續為有錢人效勞也是一樣的道理。
- 回饋：主管能針對下屬的行為給出即時的回饋，讓下屬感覺自己有在被關注，同時也能為彼此建立起對話關係。適當對事情的努力給予讚美、正向激勵，也能夠強化下屬的信心。當然不時閒話家常也是不錯的。
主管的類型
- 心想事成型：，希望下屬當主管的蛔蟲，心裡常常有自己的主見，然候希望下屬的主見都跟他一樣。面對心想事成型的上司，必須透過言談之間猜出上司的心中所想，如此一來溝通才會順利。
- 一板一眼型：希望下屬能夠提出有利的數字證據作為佐證，通常只在意帳上的結果，有時會忽略實際情況。對於一板一眼型的上司，每次提案前都需要準備周到，針對提出的內容要給出明確的數據與理由才行。
- 三心二意型：做決策優柔果斷想很久，容易壓縮到其他人執行該事情的時間。面對三心二意型的上司，不好意思只能自己做快點，讓主管多些時間思考，並明確提醒主管最好於什麼時間底線前要提出決策，方便後面的人好作業。不過這類型的主管有時會認為你跟他壓時間是在命令他，那要嘛讓他被洗臉要嘛自己背鍋，因為這真的是上司作為決策者失職所導致。
- 放牛吃草型：就是等到完成或有問題的時候再問他，只要提供重要資訊即可。對於放牛吃草型的上司，真的就是有問題再問他、完成再跟他說，因為他會這麼做是表示全然的信任。
面對不同類型的上司，中階主管可以思考上司是什麼類型的人？自己又是什麼類型的上司？以此來安排應對方式。
書裡有提到情境式領導，這是指領導者面對不同的部屬時可以有不同的樣態。面對容易有缺失的下屬可以採一板一眼型，面對能力強的下屬就可以放牛吃草。自己是主管時也可以思考自己用什麼角度帶領下屬較為合宜。
主管的作為
情緒管理
喜怒哀樂之未發，謂之中；發而皆中節，謂之和；
中也者，天下之大本也；和也者，天下之達道也。
《禮記・中庸》
員工離職的一項主因就是面對主管所造成的情緒耗竭，俗稱心累，只是通常都不好意思明講，總不能直說：「老闆你的情緒控管很差欸」又或者「老闆你可以改善你的講話方式嗎？要噹人也想一下用字遣詞在說出口吧？可以就事論事不要扯遠好嗎？你什麼時候可以不要再講你過往的豐功偉業？」
沒有人有義務接收他人的壞情緒，就算是下屬也是如此。所以當你作為主管，知道情現在緒不佳且無法控制時，要做的事情就是閉嘴先遠離現場，等到調整好情緒再說話，經過深思熟慮的回應才是人願意聽的。有一堆人會說：「我沒有生氣，只是口氣比較急、講話比較大聲。」那無異於機車行那位說「你在大聲什麼啦！」的先生。請認清事實，口氣每個人都聽得出來，不要自欺欺人。
用字遣詞
此外，用字遣詞也須注意，怎樣的用字遣詞不會傷到他人，有建設性的言論是建議，沒有建設性的責罵充其量只是人身攻擊。這樣的差距才是真正在講對事不對人。某人做某事，所以檢討的時候一定是連在一起說的。說法上以「改進該事」才是真正的對事，強調「做這件事的人有錯」是對人，又或者在言談間表現出「我講的才是對的，你講的都是錯的」這樣子的態度也會讓人覺得不舒服，建議你作為主管要開檢討會的時候，當你要檢討一件事，你可以問一下第三人聽起來的感受，就會知道自己的說法合不合宜。
人脈連結
成熟，是懂得跟不喜歡的人事物和平相處。
主管對下，要像教練與伯樂，不用比下屬強，但要能洞悉。主管對平行單位，要能和氣把事情順利完成但又不卑不亢的保持對等關係。主管對上，要能保有底氣，堅信並展現自己的價值。面對流傳的謠言，要對下屬闢謠以穩定人心。面對批評指教，要能分辨何者具有建設性，並值得加以改進。面對需求，要能連結並拓展外部資源。人合圓滿，是最重要的。
在視角上，確實換了位置換了腦袋，也會因為角色是主管與職員，看到的情形不同。之前聽人說職員是見樹，主管是見林，但我覺得要能促成良好的溝通，主管除了見林，也要知道下面見的是什麼樹，這樣才有助於溝通。主管的存在是為了成就更好的下屬，成就公司更碩大的成果。
主管軟實力
丞相，起風了。
專業技術的硬實力，固然是職為位上的需求。但作為一名主管，掌握人事時地物的軟實力才是難以被取代的關鍵。人脈的拓展，其間的信賴關係會帶來許多方便與業務機會。事情的決斷，能夠清楚事情的輕重緩急。時機的掌握，除了行為心理學外，還要能夠見風轉舵，見人說人話見鬼說鬼話。地方的觀察，能夠挑選出適當的場合、氛圍、客群與人流等等。物品的需求，能否用最省成本的方式創造出最大的利潤。綜觀自己團隊的局，才能做出適當的決斷。
主管的團隊
團隊中的主管
如果你是晉升的主管，要小心彼得效應 Peter’s Principle，升上主管職要做的事情不是在第一線執行，而是管理人才，往往因為工作內容不同，而導致亂了工作的重點。如果你是空降的主管，除了要重新培養跟一線的關係，還要學習一線人員是怎麼執行流程與做事的，避免太過帶入以前工作的流程觀。
主管首先要重新定位自己在該團隊中的角色，以清楚自己應該下什麼決策，其中包含了對於團隊的長期規劃、如何為自己的部門尋找外部導師。此外，團隊內最好也有自己的左右手作為未來的接班人，可以選擇與自己同類型或是完全互補的人才都不錯。如果對於現在的職位興趣缺缺，基於職涯考量，也需考慮未來該往哪一步走，為下一個職位做準備，提升自己的能力。
團隊中的角色
主管也要知道自己團隊成員的角色與特性，該怎麼去佈局。
作者在書中將成員分成四種。
- 貢獻者：組織中的主要輸出，通常具備某些支撐團隊營運的硬技能，而他們的企業認同度會較高，但要小心會呈現能者多勞的狀態，需讓他們感覺貢獻確實有所回報。
- 分享者 / 支援者：組織中的附屬角色，能夠在適當的時機為主要貢獻者助攻，雖然看似沒有實質的產出，但對於貢獻者的貢獻品質有著功不可沒的存在。同時有些企業內培訓人員也是如此，表面上沒有實質產出，但卻孕育著下一代的貢獻者們。
- 學習者：組織中的次要輸出，在未來會成為新一代的貢獻者。
- 掠奪者：掠奪者會假裝自己是他者，奪取他人的業績或者是傷害其他夥伴，導致團隊變得不和諧。有些主管會認為這種人的存在或許會激起鯰魚效應，讓其他員工更認真表現自己的優點，但實際是，其他人會覺得自己反正功勞都會被搶走，有做跟沒做差不多，最後導致整體產出與士氣降低。
作為主管需要小心團隊中掠奪者的存在所造成的負面影響，這種人的存在需要積極處理，必要時面談甚或從考核下手。
團隊的考核
在打考績的時候，除了基於業績之外，也要以成員在團隊中的影響額外打分。
尤其，在評分時應避免以下三種情形。
- 尖角效應：這是指當某人做了某事特別突出而導致我們對此人的評價改變。例如某個人平時對團隊有著穩定良好的貢獻，只因犯了某個重大錯誤，因此打低分，卻忽略了平時的貢獻是大於其他人的。
- 近因效應：在考核期間，我們會對該人在近期做的事情較有印象，所以即便一年下來都做的不錯，但若考核期前若有重大缺失，還是會導致考核變差。
- 月暈效應：平時累積若看不慣一個人，把一個人歸類為差的一邊，那我們也比較容易看見這個人差的地方。如果把一個人歸類為好，也會容易看到好的地方。要小心心裡的定錨，不論是他人給的評價還是自己定的錨。
於是，給評價時，最好直接將評比的點寫下，客觀項目有助於你思考考核的公正性。
結論與我的思考
先講講我對這本書的個人觀感。這本書講的是中階主管們所在意的內容，就主題性而言選得妙，作為一名企業講者這也是好主題，想聽的人中階閒人多，在商場上容易紅。而我為什麼這麼說呢？
企業中最上層的老闆們握有決定權，最下面的人握有執行權，中階主管就是夾心餅乾，既難干預最下面的員工們實際怎麼做（而且若非升上來的，現場人員多數比中階主管還懂，實情判斷還更佳）、上又難違背老闆的命令，這種無法施展所造成的焦慮需要有人排解、得努力做某些事情來證明自己存在的價值。我認為這本書提供的內容就是為了排解這種焦慮的人生說明書。
我比較不中意的點是就陳述方法而言，每一篇都很像作者早就先想好自己要講什麼主題後，想辦法成立一篇文章，創造虛構的對話與情境來引導到作者所想講的結論上，這種感覺在閱讀過程中實在強烈。原本是想舉例職場上可能會碰到的情況，但是內容實在很難讓人覺得是實際職場的情形。當然這並不表示他的結論不好，作者本身對主軸的思考是合情合理的，也是他腦中想像的職場問題的解方。
同時，作者在書中也有應用到不少職位與能力的偷換概念或者前提假設來帶入情境中，但如果你看 PTT 或 Dcard 就會很容易發現與現實不符，以下僅提列作為補充，大家在看書時也可以去思考作者描述中所隱含的前提假設：
- 有錢人與上位者必定較聰明、較厲害：這是階級主義與資本主義所暗示的預設前提，而廣泛充斥著「成功＝錢多＝職位高＝聰明」。本書大量援用該概念作為基礎假設才得以順利解釋許多情境。
- 在該職位上該技能必定較為厲害：書中提及一個人資主管一定具備理解公司人才佈局的眼光，而且必定比一個房務員厲害。但其實讀過李嘉圖的比較利益就知道並非如此，說不定房務員的看人能力與清潔能力都比人資主管好，但是人資主管太廢，看人能力比房務員差一點，清潔能力比房務員差一大截，所以被請去做人資主管，這個也是可以解釋的。你可以覺得我這樣講過於偏頗，但上司一定比下屬厲害嗎？我觀察到的情形是各半，連假設檢定可能都不會過，真的有差異也只會差在兩邊拿到的資訊不一樣而已。而這也衍伸出下一個問題。
- 你不需要有冒牌者症候群，你就是這麼厲害：我是真心覺得你在那個職位上，你不厲害也沒關係，你也不用有冒牌者症候群，因為能力無法被直觀量化，像上述的人資能力就是。那既然如此也不可能被拆穿，安安心心在位子上做事就好，因為別人也沒辦法否定你的眼光，不是嗎？更何況大多數人都是透過頭銜來認識一個人，並非具體了解一個人的人生職涯做了哪些事。
- 所有的職位必有其價值（而忽略科層性）：因為太常有人說「叫你們經理給我出來。」讓我想到以前我在的公司有個總經理直屬部門，有位待人接物很強的課長某天請辭後，那個部門的客訴不斷，新來的課長根本無法處理，總經理覺得這事到自己身上也麻煩，自己處理也沒課長好，結果又請了一個經理，就是為了處理這些客訴問題，但糟透了頂多變成勉強不太糟，而且新課長還被架空了。這時被聘請的經理說不定就只是為了處理這個問題罷了，有其他的功能不過是錦上添花。
- 監督、改革是好的（但也帶來不信任）：過多的監控行為造成的人際關係的損失，更多的是不適當的要求、語氣與過於明顯而張狂的控制欲，或者是你認為原本的體制太爛而急著想改，這些都再再證明了你認為別人差，而必須透過監督、改革來執行。作為主管直接這麼做事有風險的，因為你會受到群體所厭惡，畢竟有誰想被不尊重？書中作者自述早期就是如此。往往要能夠推動事情改變，至少你要有一定的影響力。
雖然….董事會或總經理想亂搞沒人管的了（看看OpenAI事件），但作為中階主管，亂做是會被攻擊的。 - 簡易歸類而忽略實際特質：不管是針對主管還是員工，為了便於檢視且讓人好吸收學習，現代文章都會將人分成幾類，為這幾類人給予對應方針。但是這樣地代入角色容易忽略個體差異，這是我認為書中在提解方時，讀者本就應自行注意的。就像星座，同個星座的人很多，但不會每個天秤座性格都一樣。更何況，直接把人分類是定型思維外，也忽略了研究顯示大部分人的外顯行為很大一部份是基於當下的環境所決定。
好啦！以上就是今天有關於職場的內容，最後面結論有點太長，但仍希望對你有所啟發，也對未來萬一成為中間主管的我會有所啟發這樣。如果覺得不錯的話請幫我按個讚，或者你有不同的想法也歡迎你在下方留言，我會非常開心的！下期再見！
