轉大人，協助被升遷的人們
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高階教練(一對一) 跟大班訓練不一樣的地方，在於傾聽，了解，認同，支持，一起尋求的過程。這是大班訓練做不到的地方。
對於剛被升遷的人更是一大助力。"我很厲害被升上來，剛好是我大展手腳的時候。除非老板是非常支持的風格，彼此非常信任。不然如果我說我不知道如何應付這麼複雜的狀況，不知道後面會發生什麼事？我好焦慮"
越是改變越大的角色，例如中階轉為運營高階，或是國內轉為區域，這種焦慮越是明顯。
我以前剛接這種專案，都會專注在如何幫忙，如何引導，如何協助對方找到施力點。聚焦在教練技能與輔導程序上。
教多了，有一天找到答案，焦點由教練技能提升到組織視角。如果一個組織每年有很多轉崗，升遷的人數，要考慮的是這種升遷轉換導致的焦慮，以及摸著石頭過河的日子都是浪費。
建立高管教練機制，在短期六個月內輔導這些角色轉換的人十分有效。角色轉換很多時候是讓當事人知道有這個角色，事情可以用新角色來看待(後面再舉例子)，而不用耗費長時間發展技能，很多技能當事人都有了，只是不知道這件事情這麼重要。高管教練協助當事人有新的"看見"。
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高階主管發展跟中階發展很不一樣，複雜多元。要考慮的能力內容，可以用的發展方法都不同。在組織內要考慮發展一個人，少數人跟許多人的技術各有不同方法。這個領域跟人才管理，領導力發展，能力，評鑑，發展，組織策略，經營，心理學都有關係。組織機制上跟高階發展，人才庫發展，人資，訓練，幹部管理都有關係。
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然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
「也許我的焦慮，可以讓你感到不孤單？」
升遷，還是轉職？
在我進入公司快一年的時候，大主管和小主管突然找上我，告訴我因為組織改組，需要成立一個新的團隊，負責的領域與我過去的工作有很大的不同。他們問我，願不願意擔任這個團隊的主管。當時我只覺得升官了？還有新東西可以玩？就這麼傻傻地答應了。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
當資深員工的能力似乎跟不上公司的發展時，理應重新定位他們的角色。鼓勵他們持續學習新技能，並與年輕員工合作以促進知識傳承和激發新的創意。肯定他們的貢獻，並提供彈性安排的工作，可以提升資深員工的自信並為公司帶來價值。
這篇文章探討從專員升遷為主管後的挑戰和心態轉變。作者分享自己在升遷後發現主管不必知道所有答案，但需懂得尋找資源協助解決問題。文章進一步介紹了六種「以退為進」的溝通策略，從「私底下討論」、「之後回覆」到「讓我們測試看看」，幫助在面對不同情境時有效處理問題，避免當場僵局並尋求更佳解決方案。
作者 Only 系列文章，【一天一千字，進化每一次】，這篇文章探討了當下屬能力超越自己時該如何應對的問題。從教徒弟到職場競爭，文章提出了面對新人或徒弟比自己強的情況時的困惑和挑戰。強調了概念能力、人際能力和自我提升的重要性，並提供了讓賢的建議。透過舉例說明企業主管與第一線員工的不同需求。
少子化、斜槓、自媒體等趨勢，使得企業招募人才面臨挑戰，企業如何轉換思維？
透過文中的三個「教練式領導」應用要點，幫助企業與員工共同發展並取得成功。
職場升遷是一個敏感話題，往往引發意見分歧，且容易造成紛爭和微妙的人際關係。從主管的角度來看，權力拔擢需要謹慎行事，必須對候選人做足功課，並避免陷入認知戰的困境。本文以明朝內閣首輔張居正的名言「謀之在眾，斷之在獨」為例，探討職場升遷的諸多複雜因素。
「職務升遷」有時無法預測，但在職場上這是專業人士認為是對自我能力的肯定，也在努力追尋的目標。當真的獲得晉升後，週遭開始發生變化，喜悅的時光可能很快就結束了，取而代之的是更多的責任。成為新的領導者，接受轉變是必經的過程。你所做的決定，也將影響你團隊的表現。
轉職過程中
難免會猶豫 徬徨 對與錯?
職涯就像重大決策
有認識一位老前輩約50歲
他總是很準的能跟上科技浪頭的轉換
當然他身價不斐
這個世道
已經不適有一家公司能養你安穩到老的舊思維
你需要不斷前進 充實自我
我自己當然也會想很多
後來我會告訴自己
想3天就去做
但要有
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