從垂直指揮到平台協作，讓組織設計真正承接轉型策略
「策略之所以推不動，往往不是人的問題，而是組織沒設計好。」
—— 李吉仁，《轉型再成長》
🏗 成長的阻力，常常來自組織內部
在我從事工程顧問工作的這些年裡，參與過許多關於智慧建築、低碳設施、ESG系統導入的標案與專案，越來越常聽到一句話：
「我們公司也有這個想法，但目前推不動。」
原因不一，卻常常有共通點：
不是缺人、不是沒錢，而是組織設計沒跟上。
尤其當ESG規範與AI工具快速變動、業主期待更全面的智慧運維解決方案，工程顧問公司若還維持過去「技術部門接案、業務單打、支援靠熱情」的運作模式，反而會變成創新路上的絆腳石。
🚧 工程顧問轉型的三大結構性挑戰
根據我們團隊實際觀察與《轉型再成長》第七章的觀點，工程顧問產業面對轉型最常遇到的組織設計難題有三：
1️⃣ 結構仍是垂直分工，沒有水平協作節點
大多工程公司還是傳統部門制：設計、業務、專案各自為政。
但 ESG 案件通常橫跨「技術＋資料＋永續＋業主關係」，沒有跨部門任務編組，協作靠人情，成功只能靠個人意志。
2️⃣ 組織運作沒有支撐策略的新流程
工程顧問的 DNA 是「專案制」，但 ESG 平台、AI運維工具這類創新服務，往往需要探索、試點、共創。
若缺乏支撐這些工作的 SOP、任務轉換流程與溝通機制，創新專案會變成下班後的加班案，最後不了了之。
3️⃣ 組織文化仍以「專案導向」為主，缺乏價值協作思維
ESG、AI、智慧運維不是單一專案的交付，而是創造客戶價值的新方式。
但在多數顧問公司中，KPI 仍以專案完成率與時程為導向，很少鼓勵成員站在客戶需求前端設計解決方案。
🔧 組織怎麼升級？三項工程顧問實務建議
我們實際協助數家工程顧問公司進行轉型時，整理出以下三項關鍵行動，能夠幫助組織從「想轉型」走向「能轉型」：
✅ 建議一｜任務小組制＋跨部門目標設計
以 ESG平台案為例，我們設計一個小型任務組，橫跨永續、資訊、客戶經理三個角色，不解編原本部門，而是多設一條任務軸線，給予明確目標與定期共識機制。
做法重點：
- 小組有主責窗口、定期回報節奏
- 各部門保留原編制，但支援時間可被量化
- 成員績效部分與團隊目標掛勾
✅ 建議二｜流程再設計：探索 → 試點 → 轉化 SOP
工程顧問不習慣「做中學」，但創新必然要犯錯。
我們設計一個三階段專案流程，讓創新專案從「探索共識」開始，先行試點、檢討，再轉為制式 SOP。 這樣的做法能保留彈性，又逐步累積可複製流程。
✅ 建議三｜文化轉向：建立容錯與價值故事制度
企業文化要轉，不靠口號，而靠設計。
我們幫一家公司設計「月度共學會」與「創新成果案例競賽」：
- 成員分享創新專案中的失敗經驗與客戶反饋
- 高層公開肯定有價值的提案，即使未獲標也被記功
文化轉變，是一場設計，不是一場講座。
🏗 案例分享：ESG資料平台轉型之路
這是一家中型工程顧問公司，原本主力為政府標案、碳排查驗與水資源模擬服務。面對產業競爭與 AI 新工具挑戰，他們決定嘗試開發「ESG資料平台」。
具體行動：
- 成立跨部門專案小組，橫跨資料工程、業務與氣候風險顧問
- 與大學研究中心合作，做 ESG 演算模型模組化
- 每月一次轉型共學，邀請外部顧問來 review 專案發展
一年後成果：
- 新平台協助兩家業主取得國際永續評等
- 獲得新創 ESG 專案約佔總營收的 20%
- 員工留任率上升，內部提案數量成長 2 倍
✉️ 結語：你的組織，準備好了嗎？
ESG 不只是報告，AI 不是工具而已，智慧運維也不只是硬體加感測器。
它們都是一次又一次對組織設計提出的新考驗。
當策略越來越前衛、工具越來越智能，我們更需要一套能承接未來、協作跨界、鼓勵實驗的組織設計。
📩 如果你也正在思考如何為你的工程顧問組織升級，
我誠摯邀請你參加我們的「組織設計診斷共創會議」，
我們一起幫你的組織，準備好迎接真正的轉型落地。
