這週和一位擔任營運主管的朋友聊起我們HR團隊的工作內容時，他感到非常驚訝，原來HR要做這麼多事。他說，自己公司的HR部門似乎從沒做過這些。我的HR同仁前陣子在參加人資社群活動時也提到，其他夥伴聽到他的分享，覺得他十分資深專業。
這些反差，其實是源自於我去年在推動HR組織變革時，所做的一件關鍵事情 — 重新定義了HR的「角色定位」與「服務框架」。這樣的轉變，很大程度上是來自於我在CRM（Customer Relationship Management）中所學到的邏輯與啟發。
梳理一下我的想法及實務與大家分享HRBP制度的挑戰與困難
在許多企業推動 HRBP(HR Business Partner) 制度的過程中，HRBP 被賦予極高的專業期望，包括策略規劃能力、業務敏感度、人力資源整合能力、與部門溝通協調的影響力等，每位HRBP至少要專精2個以上的人資Function，並且要有5年以上的年資。
然而說實話，這些能力即便是大企業的HR 團隊中也並非人人具備。因此，HR的前輩認為，企業要建立真正HRBP的制度是相當困難的，更遑論企業有穩定而高效的 HRBP 運作體系。
在此背景下，企業需要思考一個關鍵問題：除了招募資深的HR組建HRBP團隊外，是否還有一條制度化、架構化的路徑，可以讓現有 HR 人力實現角色轉型與價值提升？
因此，在我去年進行HR的組織變革時，我將 CRM（Customer Relationship Management）的服務邏輯導入HR，並重新將HRBP定位成HR BU Partner (以下挪用稱為HRBP)模式，讓HRBP成為一種「服務品質可管理、關係歷程可追蹤」的內部服務角色，藉此提升部門對 HR 的滿意度與信任，並建構起組織對 HR 功能的長期基礎。
CRM 思維作為 HRBP 的轉型路徑與角色定位
傳統解套HR Business Partner困境的方法，是發展出HR Account manager的角色，讓每個部門都有固定的Account服務。
然而多數 HR Account面對的卻是制度推行與行政支援，只在HR政策執行的時程中與部門建立連結。這反映出一個本質問題：HR 缺乏一套清晰的「定位」與「服務框架」。
如果我們轉換視角，將部門本身視為HR的主要服務對象，那麼整個角色的設計與衡量方式將大不相同。此時，HRBP 的核心任務不再只是執行制度，而是：
- 客戶需求洞察：針對特定部門的個別性需求提供回應式與前瞻性的 HR 服務
- 客製化服務設計：統整多項人資功能以支持部門營運（如招募、訓練、績效、組織設計、人員管理）
- 關係歷程管理：建立部門互動紀錄與回饋機制，掌握HR與組織合作歷程與關鍵節點。
這種以「部門為客戶」的角色定義，正是 CRM 思維的核心。只有當HR真正將部門當作內部客戶，系統性地識別並回應部門需求，HRBP的角色才會從行政夥伴轉化為價值創造者。
從高標準走向可複製：HRBP 的服務框架模組化
若要讓 CRM 思維真正落地，HR 團隊需進一步將其內化為一套 HRBP 的服務框架。這樣的框架不僅有助於提升服務一致性，也能讓新手 HRBP 在制度的引導下提供穩定的價值輸出。
整體架構設計可從以下五個層次展開：
- 部門類型分群：根據部門任務特性（如舊產品、新產品）、人力結構（如穩定、高度異動）、領導風格(如快速決策、傾聽歧見)等特性進行分群，釐清不同部門在 HR 需求上的共通性與差異性。
- 服務流程標準化：針對各類型部門設計對應的 HRBP 介入歷程，例如：年度人力盤點、績效規劃輔導、招募資源評估、組織運作診斷、人才盤點等，讓服務具備明確節奏與步驟。
- 服務成果評估指標化：設立夥伴關係態度、員工關懷、溝通協調、問題解決、反映效率等指標，建立透明的服務回饋與持續改善機制。
- 教育訓練與持續性組織個案討論：透過情境模擬、跨部門個案研討、經驗交換等方式，強化 HRBP 的問題分析與策略對話能力，讓團隊不斷從實務中學習與精進。
- 主管的洞察與決策參與：將 HRBP 的觀察與服務回饋透過月報轉化為部門主管可用的洞察資料，支持其在人力布局、組織設計與文化營造、業務推展上的判斷與決策。
這樣的架構設計賦予 HRBP 明確的工作內容，也讓 HRBP 不再依賴個人特質與經驗，透過制度設計建立「可衡量、可管理、具一致性」的服務品質。
當 HR 能用架構與資料支持需求洞察，用流程與節點掌控介入時機，用一致性品質建立部門滿意時，HRBP 就不再只是制度執行者，而是實質的組織合作夥伴。
即使 HRBP 在策略判斷上尚未成熟，也能透過系統化流程實現穩定、可靠的HR內部支援。而對HR來說，也是一套可執行、可學習的專業路徑，有助於其在實務中持續成長。
結語：CRM思維作為HRBP的策略選擇
CRM 思維的導入，不是要讓 HR 成為業務客服人員，而是強調「持續經營部門關係、創造可感知價值」的內部服務模式。
HRBP 的專業當然可以走向Dave Ulrich所描繪高策略、高顧問層次，原汁原味的HR Business Partner，但這條路成本高、速度慢、人才稀缺。
在現實組織中，我們需要一條能讓 HR 團隊整體升級、價值落地的模式。CRM 思維提供了一條強調服務架構與品質一致性的路徑，讓 HRBP 的價值不必依賴天分與經驗堆疊，而是來自制度與紀律的積累。
當HR願意理解部門的需求、記錄每一次合作的歷程、用資料佐證每一項提案，就能「以服務為起點，制度為骨幹，資料為助力」，成為組織中值得信賴的價值提供者。
