自從被老師提醒遇到議題不要直接落入HR 的operation ，而是要回到公司的商業策略與商業模式，我就一直思考要怎麼在執行面進行。
湊巧讀到人力資源大師Dave Ulrich在2016年的文章《HR at a crossroads》，讓我對於HR的定位及要如何創造價值的藍圖更加清晰。文章中Dave Ulrich指出，HR應該要有Outside-In的思維模式，將人力資源與客戶、投資人以及利害關係人的想法對齊。
因此，HR需要了解企業的核心業務，並將HR的業務結合企業的業務目標與需求，以確保HR的業務對企業的成功具有價值。HR了解企業的核心業務，並且參與客戶、產品、營運和財務的討論，這不是說HR要比業務更懂市場或客戶、要比產品經理更懂產品、要比財務更懂財務。在Outside-In思維模式下HR提供人力資源相關的資訊、見解和建議。
Dave Ulrich舉例，就像是市場部門討論客戶時，提供有關目標客戶、客戶反應和客戶聯繫的建議；營運部門提出有關系統、品質和供應鏈的建議。而HR則必須要提供人才、組織能力和領導力的獨特見解。
人才：能力×承諾×貢獻
Dave Ulrich提出人才生產力的公式是：人才=能力×承諾×貢獻。
因此，如果要提高生產力必須要從能力、承諾、貢獻著手。
- 能力意味著員工具備有現在和未來工作所需的知識、技能和價值觀。Dave Ulrich認為一家公司對能力的定義應該是「正確的技能、正確的位置、正確的工作、正確的時間」。也就是說企業在製定人才計畫時，必須要從客戶的需求或市場趨勢出發，以確保企業擁有未來需要的人才技能和能力的人才梯隊，滿足未來需求，保持競爭優勢。
- 承諾指的是讓員工將注意力集中在對利害關係人產生價值的工作和活動上。具有承諾員工的企業同時也落實員工價值主張，平衡員工為公司所付出與他們所獲得。而具有承諾的員工將更具生產力。
- 貢獻不涉及行為參與，而更多涉及與組織的情感連結。當員工找到工作的意義時（幸福感或成長思維）時，他們會與組織的價值連結，並且隨著時間的推移內在動機更加投入、自我激勵完成工作。
組織能力：集體大於個體的總合
Dave Ulrich認為光有人才是不夠的，必須要透過組織的集體行動發揮個體的價值，因此他認為從三個步驟可以將HR從爭奪人才戰爭轉為透過組織創造優勢。
- 第一個步驟，組織能力代表組織擅長做什麼以及如何分配資源在市場中獲勝。因此，組織能力是幫助公司在市場獲勝所需要的能力，例如應對或服務客戶、提高效率、管理變革、內外協作、產品和商業模式創新、獲取資訊等對手不容易模仿的能力。而HR可以確認組織是否具備這些能力。
- 第二個步驟，文化將變成關鍵能力。在Outside-In的思維中，文化並非儀式、符號、價值觀，而是公司在外部利害關係人對公司的形象認同。這種文化模式指的是，當客戶承諾變化時，公司的文化也會跟著改變，而變革的文化會透過提升客戶份額來創造價值。而HR必須確認組織是否有正確的文化。
- 第三個步驟，HR必須實施政策來建立與維持企業文化，政策包括了知識、行為和流程。知識著重於管理者對文化的認知和理解，行為則關注員工的行為表現，而流程是在透過制度化來鞏固所期望的文化。
領導力：培養未來領導者的能力
最後，人才與組織將透過領導者的結合解決客戶的問題。然而，Dave Ulrich更加重視領導力。
他認為個人領導者固然很重要，但隨著時間的推移，組織必須要透過建立良好的領導文化和機制，持續培育和發展新的領導者，確保組織的長期成功。
因此HR除了幫助個人領導者提高管理效能外，更要注重組織整體的領導力系統建立。有效領導的結果不僅是員工參與和組織目標的實現，還有提升股東的信心。
Dave Ulrich以個人和組織兩個面向來評估組織的領導資本指數。個人面向指的是組織中關鍵領導者的個人品質，包括能力、特質和特徵。組織面向指的是如何管理和發展領導力的系統。透過領導資本指數可以了解組織對於領導力的投資和支持程度。
總的來說，人才、組織能力和領導力是企業成功的三大支柱，它們之間相互關聯、相互支持，共同為企業的持續發展和成長提供穩固的基礎。
因此，我們必須時時刻刻提醒自己，HR的各項政策是否在人才、組織能力和領導力三個面向發揮關鍵效果，是否與企業的業務目標一致且緊密結合。唯有如此，HR才能創造價值，成為企業成功的推動者
