— 帶你讀《關於工作的9大謊言》心得
你有思考過關工作的意義嗎？職場中，我們已經習慣的各種規則與定義，都是正確的嗎？
為什麼工作目標都是由上而下、老闆主管交待的？
企業文化很重要嗎？有幾家公司是認真的？
每年大張旗鼓搞一次的年度計劃有用嗎？
績效考核到底考核了什麼？
我們每天都在工作，連休假都脫離不了通訊app的干擾。
工作的環境，也就是職場，彷彿囚籠般禁錮了我們的行為與思想。
《佛畏系統》作者說明何謂系統思維：「是完備性的思維──各種情況我都考慮到了，我允許事情在一定範圍內變化，你怎麼變都脫離不了我這個框架，所以我有掌控感。」
我們就以系統思維重新思考工作與職場，跟著作者來一場戳跛謊言、揭密真象之旅。
▋公司告訴你的9個工作定義，其實都不是真的
作者是暢銷書《發現我的天才》的合著者，長期研究職場與工作，透過大規模跨國調查，訪談一線員工及經理人，揭開隱藏在企業職場的真相。
我們早已習慣的９種工作定義，其實都是企業灌輸給你的：
1、我們會在意為那家公司工作
2、年度計劃值得花時間擬定，未來一年的工作要靠它
3、我們要奮力達成老闆、主管給的目標
4、我們必須具備職務所需的工作職能，有缺點就要改善
5、績效考核攸關獎金，甚至被解雇，要虛心接受評語，想辦法改進
6、主管都能公正做績效考核，360度考評制度很全面
7、我們都具有潛力，需要開發出來，希望不會被列為低潛力者
8、我們追求工作與生活平衡，才能顧好工作與家庭
9、我們相信存在卓越領導力，具備這些特質的人才適合帶領公司
以上都是謊言！
作者經過長期研究所以不信，筆者有二十幾年主管經驗也不信，你呢？
▋謊言1：我們會在意為那家公司工作嗎？
我們在找工作時，多半會上公司的網站查看，至少104人加銀行也會有資料，除了員工福利之外，企業文化亦是查看的重點。
為什麼要看企業文化？就是想知道未來我們投入精力與時間的地方，是否符合我們的價值觀、是否有發揮的空間、是否有成長的機會等。
等到進入公司之後，發現主管好像不是那麼回事，公司的企業文化也跟官網上寫的不同。
蓋洛普曾做過大規模調查，75%離職原因不是因為公司，而是主管。因為決定你工作上一切的是主管，但主管在某種程度上也代表公司。
主管必須依據公司規範，或建立、或執行各種工作規則，但這些公司規範，未必符合企業文化。
筆者遇過開會時，所有人都要唸一遍「企業核心價值觀、「企業願景」、「使命／任務」，很激勵人心，但只有一時激情，開完會就束之高閣，書面文化歸書面文化，公司規範歸公司規範。
雖然仍有頂尖企業會落實企業文化，但就像作者所說的：「這些關於公司的描述，只有很小一部分出現在職務說明裡。公司內部設有托兒所；員工有20%的工作時間，可以投入自己感興趣的計畫…..這些全都是很好的方案，但沒有一項是你能掌控的，它們是別人——高階主管委員會或董事會——決定的。」
這些都很好，可能讓你引以為傲，但這些跟你的日常工作、任務截止日期、職場的行為與互動等，沒什麼關連性。
ADP研究機構曾對十九個國家，進行有關工作者敬業度的調查，結果顯示，人們或許在意自己在哪家公司工作，入職後關心的卻是屬於哪支團隊。會留下來或離開，都是因為團隊。誰掌管或帶領團隊？一般而言，就是主管。
而決定離職的員工，有75%是因為主管。
那麼，你還會在意是在那家公司工作嗎？
▋謊言2：年度計劃是主管的惡夢，員工也無感的東西
每年到了9月，主管們會開始擬定明年的年度計劃，他們會依據今年度計劃的實施狀況，以及明年度市場預測，規劃明年度的最佳工作計劃，也許有3天2夜的閉門會議討論，經過一番討價還價、爭取預算，最終回到部門告訴大家結果。
你再根據所謂部門年度工作計劃，擬定一份自己的，主管也許會跟你討論，或者直接要求你修改。
明年度的工作就這樣決定好了？
實際狀況是，第一季你就發現市場變化超越計劃的預測，不得不修改年度計劃，接著到了第二季，修改的計劃仍然不足以應付變化，繼續修改……
還不到第二季結束，大概已經放棄「去年」擬定的年度計劃，只能也必需按市場狀況，隨時滾動調整工作，以因應快速變化的市場。
年度計劃也不是一無用處，因為公司會當作追蹤與衡量的工具，方便管理。就算知道計劃會被修改，甚至是浪費時間，但年度計劃是一種職場規則，沒有人會質疑。
有更好的方式嗎？作者舉了2個軍事作戰的例子，二戰英國對抗德軍空襲的「道丁系統」，以及美軍在伊拉克戰爭中，特種部隊司令採用的作戰情報會議。
道丁系統靠著精密設計的情報系統，在沒有電腦的時代，以人工作業方式，成功防守90%以上的德軍空襲。而美軍採用的作戰情報會議，改革過去限制人員參加，反而開放前線作戰的人員，任何想知道或分享情報的人，包括士兵都可與會。每日2小時的會議，有兩千人參加，成果就是襲擊行動，由每個月8次，增加到每月300次。
這兩個成功例子，關鍵就在情報分享，而不是所謂最佳計劃。
作者認為頂尖團隊領導人該做的，是每週一對一討論工作：「一年不是一場事先詳盡規劃的馬拉松，而是52場短跑，每場短跑應根據真實世界的變化狀況來因應。」
一對一討論時，主管提出兩個問題：
• 你本週的優先要務是什麼?
• 我能夠如何幫你?
而每個團隊領導人的合適管理幅度，是組織領域長期存在的爭論議題，也許是1-9人，也許是幾十人。人數不是重點，領導人每週能夠進行工作討論的對象人數，才是重點。
▋謊言3：我們要奮力達成老闆、主管給的目標
目標向來都是瀑布式的由上而下，老闆決定目標，然後層層分解往下傳遞。
管理層則依據目標，進行激勵員工、追蹤進度、與評量績效。
最早由管理大師彼得·杜拉克，於1954年所提出的「MBO目標管理」，直到最新的「OKR關鍵績效指標」。
目標管理其實已經違背當初彼得·杜拉克提出時的精神。首先，他強調目標管理的對象是經理人，為避免各單位自行其事，經理人必須帶領團隊，朝同一個方向前進；其次，目標管理是與「自我控制」放在一起討論的，藉由自我控制，可以達成更高的績效目標，及更廣的願景，經理人的首要任務，就是使人們的努力發揮作用；另外，目標的重點在於團隊合作及團隊成果，根植於管理工作的概念、團隊需求分析、及團隊面對的阻礙。
以銷售目標為例，可以有效預測營收數字，高階管理層能安心的向董事會報告，但銷售目標也導致優秀的業務員隱瞞實際業績，以便明年可以輕鬆度日，結果就是銷售目標不會激勵額外績效，變成營收天花板。
至於追蹤進度，有些公司會要求以百分比表示執行進度，問題是完成60%代表什麼意義？99%呢？只代表了工作尚未完成。
所有的目標，你不是已經達成，就是沒有達成。
目標作為績效評量工具，就更奇怪了。有所謂的行銷目標、營運目標、人資目標、創新目標等，這些也是彼得·杜拉克所提出，但他的原意是針對公司整體設定的，不是針對經理人，更不是針對個人。因為這些目標分類，其實是指公司在各項功能領域的策略。
而績效評量的第一步驟，是由員工做自我評估，實際上是員工在做自我推銷與政治定位，評估揭露那些事項對自己有利、是否需要加以修飾。
作者認為企業應該由上而下層層下達的不是目標，而是企業任務或使命、前景以及價值觀，不一定要寫下來，而是以落實在職場、建立慣例、甚至說故事的方式，有效傳達到每個階層。
▋謊言4：我們必須具備職務所需的工作職能，有缺點就要改善
職能理論大概是最大的謊言了。
職能理論背後的假設，在於認定所有工作職務，都具有產生高績效必備的知識、技能與態度。因此，如果你在某項評分很低，就是你該改善的缺失。
作者觀察有「黃金左腳」之稱的足球名將梅西，小時候因缺乏生長激素，身體瘦弱，雖然注射生長激素改善，但成效不彰。梅西身體上的缺陷，卻阻擋不了他在足球上的優異表現，他以黃金左腳極優異的表現，成為史上最佳足球員。
如果按照職能理論，那麼首先他的身體不夠健壯便是缺失之一，左腳雖然很厲害，但右腳顯然是他的缺點，應該要強化右腳的職能訓練。
幸好，足球教練及梅西自己都沒有理會職能，反而強化左腳、充分運用左腳的優勢，創造驚人的成效。
不單是體育界，音樂界亦是如此，惟有善用長處，才能達到最佳成效，而不是加強訓練改善缺點。
企業界卻視而不見，反而高舉職能理論、360度評量、人才盤點、反饋工具等，都是建立在忽略長處、改善缺點的基礎上。
彼得·杜拉克早就提出警告：「組織在用人的時候，如果一心只想避開缺點，結果頂多表現平平。拚命要尋找毫無弱點、只有長處的「十項全能」(或所謂的「全人」、「通才」或「成熟人格」)，最後找到的即使不是全然無能，往往也是庸才…..如果管理者只在意一個人的短處或他辦不到的事情，而不是他有哪些能力或長處，換句話說，只試圖避開他的弱點，而不是設法發揮他的長處，那麼這樣的管理者本身就是個弱者。他可能把別人的長處視為對自己的威脅。」
真是語重心長的一段話，都用「弱者」來形容管理者了。
所以我們要反過來做，善用我們及他人的長處，忽略個人的缺點。
