提案提到一半卡關，可能不是你不努力，而是客戶還沒準備好
協助中間客戶向終端客戶提案，是許多顧問、工程公司、系統整合業者常遇到的場景。這過程中，我們不只是提供內容，更是參與戰略思考與信任建立。但當中間客戶準備不足、方向不明，顧問再強也難以讓提案成功。這篇故事，帶你看見「協作失焦」的現場，以及我們該如何重新定義顧問的角色與價值。
一、故事開場：中間客戶的兩難
有一次，我接到來自國外統包商的來信，他們準備向台灣一家國營事業單位提案，邀請我們協助製作一份簡報與建議書，用來進行業務爭取。
「我們負責全球統包很多案子，但這次在台灣，希望你們幫忙。」 他們說得誠懇，但接下來傳來的資訊卻令人眉頭一皺。
沒有在地辦事處，沒有投標經驗，不知道台灣的公文語言，甚至對招標網站都不熟。雖然手上有國際級的成功案例，卻完全搞不清楚終端客戶的預算結構、關鍵痛點和決策慣例。他們以為做一份「介紹我們公司有多厲害」的簡報就足夠了。
我心裡很清楚，這不是一份簡報的問題。 這是一場「我們要陪著客戶，一步一步走進台灣提案遊戲」的漫長任務。
二、盤點不到：中間客戶不知道自己不知道
合作初期，這位國外統包商總是充滿信心地說：「我們的技術很強，只要你幫我們翻成中文，對方一定會買單。」 我點開他們寄來的第一份簡報，滿版的英文、自我介紹佔了十頁，完全沒有提到終端客戶真正關心的問題。
他們不知道，台灣的國營機構投標不只要內容完整，還要搭配特定格式、公文語言、時程節點與附件制度；更重要的是，提案內容要回應政策語境、預算結構與在地操作現實。這些，沒有實際經驗，很難想像差異有多大。
於是，我與團隊開始進行「任務拆解」的第一步： 先釐清終端客戶真正想要解決的問題是什麼？ 再對照統包商手上現有的資源與能力，有哪些可以應用？哪些需要補強？
整個過程，就像幫他們補上四種「不」：
- 不足：沒有過去在地案例，無法說服終端客戶「你做過」
- 不能：文化隔閡導致不了解預算、採購與實務流程
- 不可：他們提供的方案在台灣其實無法合法施作
- 不知：連終端客戶的KPI與需求重點都摸不清楚
我們花了多次工作會議，把原本從國外移植來的提案內容，一項項重組，逐條翻譯成「台灣式」的問題解決語言。
最後，我問他們：「如果這份案子沒中，你們會怎麼做？」 他們沉默了一會兒，回答：「我們就學會了怎麼做下一次。」
三、顧問的任務：從陪跑到補位
在這類案子中，我們的角色從來不是單純的「設計者」或「寫手」，而是那個把地圖攤開、指出方向、甚至有時代跑一步的人。
這位國外統包商一開始對台灣的提案生態一無所知，甚至連「提案書該分幾章」都沒有概念。我們不得不從最基本的架構開始，協助建構一份具有在地語境的完整提案：從任務目標、執行方法、關鍵資源、時程規劃、組織分工、潛在風險到預期效益。
我們幫他們完成了這幾件事：
- 標案結構對照與拆解
- 建議書與簡報預算架構分析
- 跨語系建議書與簡報製作
- 行政庶務支援
這些工作不只是支援，更像是「補位」。我們的存在，就是幫中間客戶「補」上那些他們還沒看見的盲點，並用我們的在地經驗，讓這一份提案能真正站上舞台。
四、提案失靈：中間失真導致終端失焦
提案當天，我們陪同中間客戶一起走進國營事業機構的簡報會議室。現場出席的，不只是採購單位，還包括幾位技術主管與高層決策者。
當終端客戶提問：「請問你們對於本計畫涉及的環保規範是否已有因應策略？」 中間客戶的回應卻是：「我們過去在國際項目裡，已經取得ISO環境管理認證。」
現場一陣沈默。 因為這位主管想問的，是針對台灣在地規範的應對計畫；但中間客戶卻繞去講自己國際經驗，完全沒對焦。
這種失焦不是資料不足，而是「中間理解不精確，導致終端接收錯亂」。 對終端客戶來說，會留下三種感受：
- 你們沒準備好
- 你們沒聽懂我們
- 你們只是來賣產品的
事後，中間客戶問我：「我們不是照你的簡報講了嗎？怎麼對方好像不太滿意？」 我只能點頭，回應一句：「我們講的沒錯，但沒講對他們的話。」
五、重新定義服務價值：顧問如何避免成為代工者
那次提案失焦之後，我們私下開了一次會議，討論未來要怎麼調整合作方式。 我對中間客戶說：「我們的角色，不是幫你們『做好一份提案』，而是幫你們『講好一個故事』，一個能打動終端客戶、也能代表你們專業的故事。」
顧問最怕的不是沒能力，而是被誤認為「什麼都能幫忙處理」。 我們不是代筆，我們是代思考。
我們後來建立了一套提案協作流程：一次次共同討論、反覆修改。我們提出問題，客戶回答、補充、再轉化，最後變成他們能上台自信說出口的語言。這才是顧問的價值。
六、結語與行動：提案協作的三個提醒
從這段經歷回頭看，其實很多提案不是輸在內容不夠好，而是合作沒有對上頻率。 要讓提案真正發揮價值，我常給合作夥伴三個提醒：
1. 提案前，先釐清「誰要被說服？」
2. 提案中，不只是「講自己」，而是「說給對方聽」
3. 提案後，要敢於回顧和優化
顧問工作的本質，不是代工，而是代思考。
我常對團隊說：
「我們做的，不是一份文件，是一場決策的背書。」
