日本職棒冠軍教練吉井理人，憑藉一套顛覆傳統的「不給答案」哲學，帶領球隊奪冠。他的書《最好的教練，不給答案》，徹底顛覆了我們對「領導」的看法。不給答案的「溝通」可行嗎？書中揭示，那些我們習以為常的「善意提醒」，反而可能是扼殺團隊動力的毒藥。
為何閉嘴，才是最好的領導？
在分秒必爭的賽場跟職場上，我們總太習慣「給答案」。
主管憑經驗下達指令，員工精準執行，這套SOP看似是效率的保證。然而，當面對Z世代的選手與員工，這套模式卻頻頻失靈。他們渴望自主、需要理解「為什麼」，單向的命令只會換來被動的服從，而非主動的投入。
究竟該讓團隊成員成為「你要的樣子」，還是放手讓他們成為「他們能成為的樣子」？「你又犯了同樣的錯誤！」、「照我說的做就對了！」這些我們習以為常的「善意提醒」，為何反而成了扼殺團隊動力的毒藥？前日本職棒投手、現任千葉羅德海洋隊總教練吉井理人的這本書《最好的教練，不給答案》(最高のコーチは、教えない)一針見血地指出，這種「強加於人」的溝通，正在剝奪成員的思考能力與內在動力，最終培養出一群只會等待指令的「習得性無助者」。
那麼，該怎麼做才能激發潛力、繳出亮眼表現，並讓所有人都獲得成長？答案，就藏在從「指導」到「育成」的轉變之中。
一、教練的「好意提醒」，為何反而害了團隊？
想像一個場景，九局下半，滿壘，比分僅一分之差。暫停時刻，所有人的目光都聚焦在投手丘上的年輕選手和走上前來的資深教練身上。傳統劇本裡，教練會拍著選手的肩膀，下達明確的指令：「下一球，投內角滑球，相信我！」但日本職棒冠軍教練吉井理人（Yoshii Masato）卻會選擇另一種截然不同的劇本。他可能只會問：「你感覺如何？現在你覺得自己最有自信的球路是哪一顆？」
把決策權交給場上壓力最大的選手？這聽起來像一場豪賭。然而，吉井理人正是憑藉這套「不給答案」的哲學，卻因此帶領球隊奪下日本第一，並培養出多位頂尖選手，他指出：有時候，你的「好意」正是問題所在。因為「糟糕的建議」比沒有建議更可怕，你的成功經驗未必能複製，而這些「多餘的話語」更會嚴重擾亂當事人的注意力，打斷他們正處於巔峰的「心流」狀態。
就像一位手感火燙的籃球射手，連續投進三顆三分球。如果教練在暫停時特地對他說：「很好！保持這個節奏，記得呀，你出手時的手腕要充份下壓唷！」這句善意的話語，反而讓射手開始過度在意自己的動作，下半場屢投不進。教練的「好意提醒」就是給了答案，意外關掉了他的「神射手模式」，破壞了選手的自主性。同樣地，在辦公室裡，當一位設計師正靈感湧現的創作時，主管路過時悠悠說出一句：「記得如期如預算符合公司標準作業流程唷！」，也可能瞬間澆熄員工的創意火花。
最好的支持，有時不是更多的指導，而是全然的信任與安靜的陪伴。它挑戰領導者放下「我比你懂」的掌控慾，承認自己的答案未必是最好的答案。這趟旅程的核心，是要教練學習從一個解決問題，看所有選手都是不夠好、有問題的人，蛻變為一個激發選手潛能的人。
二、當Z世代站上舞台，「指令式管理」為何失靈？
過去，權威與經驗是成功的保證。但面對在網路時代長大、渴望自主、習慣質疑「為什麼」的Z世代，傳統的指令式管理正在快速失效。當你說「照我說的做就對了」，他們聽到的不是信賴，而是質疑。這種溝通的錯位，最終只會培養出一群在壓力下不敢做決定、只會等待指令的聽話照做者，選手完全無法承擔自己成長的責任。你可以想像一位戰功彪炳的足球教練，在場上像個遙控器，對每個球員的跑位、傳球都下達指令。球隊看似戰績輝煌，但球員們感受不到比賽的樂趣，一但遇到教練沒指示過的突發狀況，便全體當機。
心理學家珍·特溫格（Jean Twenge）在《iGen》一書中描繪了這個世代的輪廓：他們在資訊唾手可得的環境中長大，極度重視個人的自主性與參與感。當一位教練對著Z世代選手大喊：「照我說的做就對了！」選手心中浮現的不是信賴，而是「為什麼？」、「你真的了解我的狀況嗎？」的疑問。這種溝通鴻溝，導致的結果便是「習得性無助」。這不僅是運動場上的困境，更是現代辦公室裡，一位事必躬親的專案經理，要求所有決策都必須由他拍板，最終導致團隊在他休假時就瀕臨癱瘓的根本原因。
身為教練一定要思考，鎂光燈是想要照在自己身上，還是你的團隊成員身上？吉井確實把這些道理應用在自己的球隊上，在2022年的某場比賽中，對一位失誤頻出但技術成熟的內野手說：「我想聽你描述那次失誤的感覺，別急著說如何補救。」選手形容：全場很吵、握棒特別滑，然後自然地重新調整揮棒節奏重回場上。這種不提前植入概念，讓選手在自己語言中重建意象與內在結論的引導方法，比教練直接跟選手說你是對是錯，來得更讓人快速進入思考的狀態。教練的任務從來就不是操控選手，而應該是創造一個能讓他們自主思考、自我修正的環境，培養他們為自己的決定負責的能力，有才更能有效的跟選手互動溝通。
三、如果不能給答案，領導者到底還能做什麼？判斷選手階段，因材施教
「不給答案」並非放任不管，而是更精準地「因材施教」。領導者的角色，是從「指導者(Teacher)」轉變為「培育者(Coach)」。關鍵在於，你是否能準確判斷成員當下的狀態，並給予相應的支持。在《最好的教練，不給答案》書中，吉井理人引用的「PM模型」提供了一個清晰的藍圖，將成員成長分為四階段：新人期（高指導、低培育）、成長期（高指導、高培育）、主力期（低指導、高培育）、以及王牌期（共同指導）。
這意味著一位教練，面對剛入隊、連規則都搞不清楚的新人，他會手把手地教導基本動作，直接給予明確指令；但面對已經是球隊支柱、卻陷入低潮的主力球員，他則會花更多時間傾聽對方的心聲，關心他的生活與壓力，幫助他排除心魔。他深刻地知道，對不同階段的選手說同樣的話，是一種失職。這套邏輯在職場上完全適用，一位優秀的主管，對待剛畢業的實習生，會提供明確的SOP；但對待資深的核心幹部，他會下放權力，並在對方提出需要時，才以「顧問」的角色提供建議。
我們也可以問問自己，是否曾仔細評估，你的每一位團隊成員，分別處在哪一個成長階段？你給予的指導方式，真的適合現在的他嗎？優秀的領導者給答案，卓越的領導者給對應當下情境的指導，偉大的領導者則懂得在何時閉嘴。領導者的工作不是擁有一套標準答案，而是要具備一個診斷框架，懂得觀察、評估，並隨時調整自己的溝通策略。教練必須不斷地觀察選手，確實做好四階段的分類，當選手反應表現出跟平常不同的課題以及選手行動發生變化時，教練只要重整思緒，再採用模型衡量一次就可以了。
四、如何不開口，卻把話說到心坎裡？
蔡康永曾說：真正的溝通高手，不是最會說話的人，而是最會「聽」和「看」的人。在《最好的教練，不給答案》書中也指出，教練在給出任何回饋之前，有三個關鍵支柱必須建立：觀察、詢問、代入。這套流程，能確保你的每一句話，都打在對方真正的需求上，而不是滿足自己的表達慾。
想像一位教練「觀察」到，隊上一位平常很開朗的排球選手，最近在場上失誤後，不再與隊友溝通，而是默默地走到後排。這個「行為的改變」就是一個重要的訊號。這時，糟糕的教練會直接批評，但智慧的教練會在「觀察」後啟動「詢問」模式，也許是透過「一對一回顧五問法」，引導選手自己說出感受(五問法分別是：1.自我評分 2.比賽中的優缺點 3.覺得如果稍微多做點什麼就可以改進 4.賽前的準備有順利進行嗎？ 5.綜合以上到下次比賽前我想要怎麼做？)，最終「代入」選手害怕失敗的心情，將一句「你怎麼搞的？」換成了溫暖的支持：「我明白你的擔心，我們先從建立信心開始，好嗎？」
同樣的，在辦公室裡，當主管「觀察」到一位總是準時的員工連續遲交報告，他不是立刻質疑對方的工作態度，而是透過「詢問」去關心對方是否遇到困難，並「代入」對方可能面臨的壓力，將一句「報告呢？」換成了「看起來你最近很忙，需要我幫你協調一些資源嗎？」
光是棒球選手，遇到不同情緒壓力時，可能還分成亂摔東西型、怪給別人型、火爆脾氣型、在意別人眼光型、胡鬧又認真型、期待安慰型等等，因此以80/20發則來說，「說」和「聽」的比例應該要是20比80，溝通的起點，不是你想說什麼，而是你觀察到什麼、問出了什麼、感受到了什麼。有效的溝通是一種接收的藝術，而不是脫口秀表演。在你開口前，請先打開你的眼睛和耳朵更是關鍵。
五、你是「傳聲筒」還是「翻譯官」？
在《最好的教練，不給答案》書中提到一個情境，就能看出領導力的高低。
當上層提出一個宏大且充滿壓力的目標時，你是直接把壓力原封不動地轉嫁給團隊，還是會將其「翻譯」成團隊能夠理解並執行的具體行動？前者是傳聲筒，後者才是真正的領導者。例如，球隊老闆在媒體面前意氣風發地說：「我們今年的目標是總冠軍！」一個糟糕的教練只會把這句話原封不動地丟給球員，徒增全隊的焦慮。
但一個好教練會把這句話「翻譯」成：「老闆對我們很有信心！這代表我們的努力被看見了。接下來，我們的目標，就是打好眼前的每一場比賽，專注在訓練的每個細節上，冠軍是我們努力後自然會得到的結果。」他把一個遙遠的壓力，轉化成眼前可以專注的行動。同樣的，當董事會提出「今年的營收目標要成長30%！」時，糟糕的主管只會把這個數字丟給團隊，讓大家各自想辦法。
而優秀的主管會「翻譯」成：「為了達成30%的成長，我們接下來要專注開發A產品的新市場，並提升B產品的客戶滿意度。這是我們接下來的行動方案。」當你面對來自上層的壓力時，你第一時間想到的是「如何交代」，還是「如何轉化」？領導者不是壓力的傳遞者，而是目標的轉譯者。領導的角色，是保護團隊的專注力與士氣，將外部的噪音過濾，把模糊的指令清晰化，這才是領導者不可取代的價值。
在《最好的教練，不給答案》書中也還特別強調要提升語言化的能力，鼓勵選手寫日記幫助自己客觀看待自己的動作，覺察自己的姿態，且教練也要鍛鍊多角度客觀提問的溝通能力，才能構築起信任關係，講出關鍵的內容，才有辦法代入對方立場溝通。
六、不給答案如何激發選手自主思考？找到「自行設定課題」的成長螺旋
當教練的你，是否也曾陷入這種困惑：明明把所有技術和戰術都教給選手了，他們為什麼還是在場上頻頻失誤、無法發揮？這很可能是因為你給了他們答案，卻沒有教他們如何思考。最終選手只會「聽話照做」，卻無法為自己的成長負責。你可以想像，一位教練告訴投手「球路要投高一點」，這名投手照做了，也取得好成績。但當下一場遇到完全不同風格的打者，他卻不知所措，因為他只知道如何執行「教練的指令」，卻從未思考過「為什麼」要這麼投。
這就是自主思考的重要性。日本職棒監督吉井理人認為，教練的終極任務，就是幫助選手建立起一套「自行設定課題」的成長螺旋。當選手能自己找到並解決問題，他的成長速度和潛力才會真正被激發出來。要達成這個目標，教練需要扮演引導者的角色，而非給答案的權威。
三大步驟，讓選手自主思考
- 釐清「目的、目標與課題」：許多選手會把這三者混為一談，導致努力方向錯誤。教練要引導他們區分：
- 目的：是「想做什麼」、「必須做什麼」的最終狀態。例如，想靠運動賺錢。
- 目標：是為了達成目的，必須展現的有效行動。例如，成為大聯盟級的二刀流球員。
- 課題：是實現目標過程中遇到的困難，以及對應的行動。例如，為了練成二刀流，需要加強打擊或提升跑壘速度。
一旦選手能清楚區分這三者，他們就能把精力集中在最重要的課題上。例如，一位大學生選手希望未來能打職棒（目的），因此將目標設定為在全國大賽打出好成績，但他發現自己揮棒力量不足，這時「加強力量訓練」就是他可以自行設定的課題。
- 強化長處，提示方向：對於初學者，完全不給答案可能會讓他們感到迷惘。教練可以在這時提供提示，幫助選手找到自己的優勢，並將其打造成獨一無二的「利器」。這不僅能加速進步，也能成為持續前進的動力。例如，一位投手球速不快，但控球極佳。教練可以提示他：「你的控球是天賦，不如試著專注在變化球的精準度上，讓打者更難預測。」
- 創造解決問題的思考模式：教練可以透過提出「假設性議題」來鍛鍊選手的思考能力。這類問題不提供答案，而是引導選手自己探索和思考。例如，詢問投手：「在投球時，你認為有哪些事情是自己可以控制的？」這類問題能促使選手思考自己的主控權，從而找到解決問題的模式。
教練不是給魚吃的人，而是教人釣魚的人。但最好的教練，會創造一個讓選手能自己找到釣竿，並決定要釣哪種魚的環境。我們是否也曾因為擔心孩子或員工犯錯，而習慣性地給出所有答案？我們必須思考，這種「保護式」的指導，是正在幫助他們，還是無形中剝奪了他們成長的機會呢？
結論：你的答案，從來就不是唯一的答案
回到最初的問題：不給答案的「溝通」可行嗎？為何閉嘴，才是最好的領導？ 給予答案看似最有效率，但最終只會培養出「習慣等待指令」的人。真正的成長，源於自主思考與自行設定課題。吉井理人的教練哲學，提供了一條清晰的路徑，它挑戰領導者放下「我比你懂」的掌控慾，承認自己的答案未必是最好的答案。這趟旅程的核心，是從一個解決問題的人，蛻變為一個激發潛能的人。
下一次，當你的部屬、選手、甚至孩子帶著問題走向你時，請先忍住給出標準答案的衝動，提出開放式問題取代給答案，並從平日對他的觀察做出詢問，並代入他的角度思考，同時重新檢視團隊跟這位小選手的成長階段，然後深吸一口氣，真誠地問他：「關於這個問題，你目前有哪些想法？」
這個提問，或許就是你能給出的，最好的答案。
